对分销渠道进行增值管理
对于分销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的隋性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。
我们从三个大的方面为企业整合分销渠道提出咨询建议，供企业参考。
一、渠道策略和渠道管理方面
一）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。
只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。
很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将分销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
二）重新审视和制定渠道策略和战略。
渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、报务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现。
渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。
对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
企业在采用新渠道时，分销商和业务员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然
后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。
渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点磨擦而已；有些磨擦会对企业有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有分销渠道提高业绩。
危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。
渠道冲突不可避免，但并不是都那么危险。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。真正具有破坏性的冲突并不多见。它更多的时候不是企业难以处理的问题，而是妨碍企业改变渠道战略，进行渠道创新的一种心理障碍。许多中国企业正是基于这些心理障碍才延缓和妨碍了渠道创新。
三）使渠道政策与企业目标保持一致。
为了改变不求进取的分销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核分销商对下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游分销商对企业毫无忠诚和感情可言。
企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
企业在设计激励机制时最容易犯的错误是：1、不顾及淡旺季差别；2、不考虑品种盈利能力的差异；3、不考虑对新品种推广的引导；4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；5、过份依赖激励机制，不能充分整合利用企业全部营销资源。