家电企业网络营销的趋势
营销网络的价值
由于传统的商业销售主渠道没落，而新兴的个体流通在规模上、尤其是营销上处于极端弱势，中国的渠道建设更多被赋予厂商的意志，尤其是营销推广方面的意志
著名的营销专家柯特勒曾说过，“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络”。那么，网络是什么，它为什么那么重要？
这里所谈的“网络”不是现在流行的IT名词，而更多的是传统意义上的“渠道”，或者称“通路”。它主要是指企业的产品与资金流通从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的道路。但为什么这里不称呼“通路”或“渠道”，是因为其中又有一些分别。
第一，目前的流通体系存在大量的问题。在家电业，由于传统的国营商业单位、五金交化等商业销售主渠道没落，而新兴的个体流通在规模上、尤其是营销上处于极端的弱势（大型销售连锁是近两年才兴起的事物），使得工厂企业不得不在建立销售渠道时考虑更多的东西，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予其更多的营销内涵。这就是说，中国的渠道建设更多被赋予厂商的意志，尤其是营销推广方面的意志。
第二，由于整个社会分工体系正处于发育期，整个信用体系有待完善，企业在信息收集、信用评价、市场研究、服务等方面往往要依赖企业自身的力量，这样也使得企业渠道的功能被大大强化。
第三，在企业的成长初期，渠道建设是企业必须首先考虑的环节，也是企业生存和发展的关键环节。而现在随着市场竞争的日趋激烈，速度经济的到来，对于渠道的争夺成为目前大多数中国企业重要的市场攻掠手段。
由于中国经济仍处于市场经济的初级阶段，企业在建立销售网络时，将许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网络，并在经营中显示出极其强大的力量，在企业领导人心目中具有极其重要的位置。可以说，谁掌握了营销网络，谁就掌握了未来。
网络制胜：TCL的例子
TCL曾经创造了一个销售神话：在三年的时间内，河南的年
销售额从三千万增长到三个多亿；而在河南的成功，只是TCL在全国飞速跃进的一个缩影。
从1993 年进军彩电市场开始，随着TCL在各个区域市场中心城市突破成功，TCL大规模的网络建设也迅速展开。在国内企业中，TCL率先在传统商业渠道中引入促销小姐，率先在在区域市场建立二级独立法人性质的真正意义上的分公司，率先在分公司建立服务中心，由厂家而非商家或特约维修点进行顾客服务。
然后，坚决在发展过程中较早砍掉大户，转而扶植中小经销商，较早实现销售重心的进一步下移，建立在三级市场的经营部，实现了对市场的精耕细作，从而解决了困扰许多企业在发展过程中厂与商之间的诸多矛盾。在发展过程中，TCL一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉博，正确地决策。这个在1993年还只有十多亿的企业，到2000年时销售额已突破为200多个亿，一举成为广东最大的国有工业企业。
有人分析，TCL是个特殊的例子，而且现在已经失去了那种机会。但事实上，在国内即使最市场化的家电业，尤其是黑色家电外的白色家电、小家电等当中，很多企业还在为营销网络上的种种问题所烦恼，TCL当年遇到和解决过的问题，至今仍然在困扰着许多的著名家电企业。因此，TCL营销网络的价值肯定不是以人力制胜那么简单，其中所蕴藏的先进经营理念值得许多企业借鉴。
TCL营销网络的先进性表现在以下几个方面：
强烈的市场导向。TCL营销网络从诞生之日起就具备强烈的市场观念，这是目前许多企业仍未能解决的问题。市场需要什么，就生产什么，如何能克敌制胜，就采用什么方法。因此，TCL在建立网络时实施了充分授权的分公司制，其中的每个人具有强烈的市场意识、服务意识。
速度意识。TCL有句名言，叫“以速度打击规模”，即在你处于弱小的时候，不可能与对手拼实力，只有靠速度：发现问题的速度，决策的速度，运作的速度。 TCL分公司在各个区域灵
活机变应对市场，常常令对手措手不及，被誉为“超级游击队”，一个高速运转的机器。这在TCL成长过程中立下了汗马功劳。什么是最有效的？TCL常务副总裁袁信成认为，条条大路通罗马，只有最快捷、最安全的路才能算是抵达罗马的最好的路。
直面终端商。 1997年开始，TCL高速发展中遇到大户批发制所带来的种种市场问题。TCL果断决策砍掉了大户，坚决扶植中小商户三台五台地卖，并在地一级城市成立非法人的经营实体经营部，更好地服务中小商户，精耕细作。此举一举解决了厂家追求高市场占有率与商家追求高利润之间的种种矛盾问题，扫清了很多企业发展过程中一个瓶颈，使得TCL的销售规模不断攀升。
先发展，后规范。在TCL，只要目标明确，你可以大胆尝试，尽情创新。TCL有个思想叫 “先发展，后规范”。这里面其实蕴含着很深的意义。在TCL，一切都是不确定的，各个区域市场都是不同的，如果以一定之规去限定，将会贻误战机。所以 TCL总部出台的都是宏观指导性的政策文件，分公司可在此基础上对产品价格等作出进一步的调整，其目标很明确：在市场上占据更大的优势，迅速成长壮大。
以人为本。在TCL, 你可以感受到信任的力量，每个人都有在自己层面上独立决策的权力。上级更多的是带领、参谋、指导、服务，而非怀疑、压制。同时，无论你是促销员还是经理都有定期的培训。TCL倡导的是“以机会牵引人才”，只要你有能力，便会不断地给你机会，让你锻炼，促你成才。TCL认为，理性化管理是实行人性化管理的必要前提，而人性化管理的成功则是理性化管理的最高境界。
TCL营销网络的模式并非十全十美。这种模式的成本问题值得人们关注，另外TCL过多的授权导致企业在战略上的不足，给企业发展带来制约。进入2000年以来，TCL营销网络开始进行收缩，裁减人员，这表明TCL为适应当前市场与企业发展在进行主动调整。
网络模式的选择
大户制不能从
方向上完成对市场的控制，因此直营制代表了一种未来潮流
企业有哪几种营销模式可以选择呢？
以家电业为例，不外乎有两种：一是由经销商主导，面对终端商，即所谓“大户制”；一种是由厂商自主独立经营，直接面对经销商，即所谓“直营制”。
大户批发制是企业开拓市场早期常采取的一种方式。先是一个大户，即独家代理，后随市场规模的扩大，出现多家批发共同代理。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法。
当然，在具体表现上，许多企业的大户制表现并不一样。
长虹前期采取的是融资性大户制。在长虹公司周围有一大批融资商，他们通过银行承兑汇票购买长虹彩电，然后以低于长虹公司10％~15％的价格向市场倾销，即所谓“跳货”。这些商家跳货后，得到现金，并得到长虹公司因销量大而给予的1％~5％的扣点返利。批发商因低价跳货，很容易将商品售给二级批发商和零售商。长虹产品销售出去，批发商实际得到年利率10％左右的货款，二级批发商和零售商得到低于厂价10％~15％的彩电。这种销售方式近两年为长虹销量的扩大做出巨大贡献，并造就了一批大批发商。这使长虹能够以较大的精力投入生产，产品则由批发商形成的网络销售出去。
但其中的弊端也日益显现。商场经销长虹产品利润太薄，又无跳货意向，销售长虹产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响，又不得不销售长虹产品。长虹与大中型商场没有形成一种特别有效的经销渠道关系，商家对销售长虹彩电有抵触情绪。同时，批发商又不可能投入较大的精力促进营销精细化，只能靠低价把产品推出去。长虹难以对售后服务进行有效的监督，监察、协调与零售商的关系，积极有效地针对当地市场状况进行销售促进，控制、把握当地零售市场的能力必然处于劣势，在竞争中缺乏主动灵活。可以说济南拒售长虹事件正是以上合力作用的结果，是由长虹的销售策略和配销政策决定的。
还有格
力电器的销售公司制。由于多个批发商之间为了争夺返利，拼命上量，甚至不惜采取激烈手段，这样价格容易失控，市场秩序容易混乱。1997年，格力首创销售公司模式，即在各个区域市场由当地几家主要的批发商共同持有股份的公司。事实证明，销售公司为成熟市场的有效规范和稳定发挥了作用，同时，由于它是独立法人的公司，所以应对市场、快速反应、灵活机动方面效果明显。它的弱点是，由于它主要维持的是经销商的利益，厂家在其中的发言权将成为一个问题。
这种公司的建立是对现有利益集团的一种约束方式，是为了规范市场，但当市场进一步开拓时，它们将与厂家产生矛盾。与此同时，厂家如何满足许多小的经销商、正在和已经发展壮大的经销商更大的利益需求，将日益成为问题。因此从方向上看，这是一种相对保守的模式。
采用厂家直营制的典型是TCL。与TCL相同的还有海尔，从1999年以来，开始推行分公司管理体制，直接面对终端零售商，即所谓海尔在各地的工贸公司。
海尔的工贸公司可以说借鉴了TCL的模式，但同时也保留了海尔的传统优势。与TCL相比，海尔由于长期以来的集权化模式而更注重规范与管理，比如海尔的工贸公司是真正的销售平台，但TCL到目前为止只是将电器类产品放入其中，而PC、通讯及国际电工等还各自独立操作。海尔在规范化和模式统一上有明显长处，但这并不表示海尔的终端反应速度缓慢。应当讲，海尔和TCL两家均有其历史的传统，选择哪种方式必须依照过去的长处进行网络模式设计。
v 大户制所带来的厂家与商家的利益冲突，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从方向上完成对市场的控制，因此应当说直营制代表了一种未来潮流。正是基于这一点，长期以来对市场管理不错的海尔在1999年开始放弃中央集权的运作模式，改为更适合市场的哑铃式结构。为了整顿通路，控制市场，许多国内企业痛下决心，取消经销商制，将业务体系收归直营，如小天鹅、
四通，直至长虹、科龙。各家电企业纷纷在中心城市设立分公司、办事处、联络站，直营化仿佛是一股挡不住的潮流。通过直营体系，企业可以直接和零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报进而了解消费者行为和竞争对手动态，同时对市场作出最快速的反应，争取最大的市场份额。
当然，未来也不可能出现一种模式占据主导地位的局面，因为一个企业单纯依靠一种模式无法满足市场差异化的需求。有人预计，未来可能出现同一个企业内部拥有多个模式，而几个企业相互渗透的现象。至少我们将会看到，如何快速有效地提升市场销售，如何解决企业持续不断的发展问题，将是企业需一直考虑的主题。这将会决定各个企业在区域市场的营销网络模式选择。
现今流行一种说法，认为工商各界应大力发展总代理、总经销。想法是好的，作为实力较小的生产者由于受财力资源的限制，或为了获得大规模分销的好处，借助于中介组织，应该说是一种经济合理的做法。但由于目前我国市场经济体系发育的极度不完善，这种愿望到目前为止只是一种幻想。大的生产企业如果把销售工作委托给中介机构，便意味着放弃对于如何推介产品等方面的控制权。受控于经销商在目前市场条件下无疑意味着自杀。TCL、海尔等大多数国内企业都有类似的经验教训。
段传敏现为华南某著名家电企业的公关主管。