一部<<非常营销>>揭开了娃哈哈成功的秘密，娃哈哈的举措一直受到饮料行业的关注，据中国工业协会统计：2002年上半年娃哈哈的产量首次超过世界品牌可口可乐，2002年的销售额达到了83亿。内部传出消息：2003年的销售目标是100个亿，口出狂言凭的是什么？对此不仅记者质疑，连业内人士也颇感吃惊。
向来以“快”致胜的娃哈哈还没等中国的老百姓过完传统的大年，就开始紧锣密鼓地为2003年的全年规划做好了准备。娃哈哈的最高统率宗庆后提出口号：2003年要行动在别人的前面，抢占市场先机。很显然全国产品订货会的召开也在老宗的谋划之中，当省级经理们还沉浸在羊年喜气洋洋的喜悦中时，老宗“小步快跑”的思想又一次变成了行动，全体省经理会议从正月初三便拉开了序幕，这会一开就是三天，会上非常明确地向所有省经理提出，务必在元宵节以前召开完零售商的产品订货会。2月14日记者在北京太阳宫批发市场采访时发现，娃哈哈的朝阳区主管正为下午的订货会紧张地筹备着，而与此同时海淀区青塔虹苑配送中心(娃哈哈的总代理)也选择了大钟寺饭店作为产品订货会的地点。为更深入的了解娃哈哈的行动，记者参加了海淀区产品答谢订货会。
快跑：筹备订货会
在会议召开之前，记者有幸采访到海淀区客户经理孙懿群，他告诉记者：今年娃哈哈行动提前了，是从整个公司的整体动作来说的，今年总部会议召开的比较早，大的发展方向是2003年要进军日化行业，同时所有的产品都换了新包装，并且推出了加气果汁系列饮料和家庭包装果汁饮料；针对市场方面，前期主要是订货会的筹备问题，因为总部规定各省公司务必以片区为单位在2月15日以前召开完首期订货会，因此从八天以前就开始了忙碌的准备工作，尽管行动早但还怕落在其他厂家的后面。
娃哈哈的行动是不是最快的，记者不敢保证，但记者在批发市场采访时曾碰到可口可乐业务代表在向批发商发放邀请函
，朝阳区厂商联谊会的时间订在2月17日，显然这个时间是在娃哈哈之后。而据百事可乐的批发业务员透露：2003年百事可乐的新政策还没下来，大家正在观望中。行动的早晚并不是最重要的，但要保证一直跑在最前面，也确实需要下一翻功夫。
娃哈哈以最快的行动筹备订货会用意很明显，因为从时间上来说，饮料经历一个漫长的冬季销售低谷后，正在呈上升趋势发展；从厂家的出发目的看，春天是各大饮料厂家向商家库房压货的最好时机，从客观上讲春节的热销使商家库房有了一定的空闲，从主观上讲谁先压满商家的库房谁就抓住了一半的商机，因为政策再好没有存放的空间，商家也会拖延进货的时间。
创新：从零售商下手
饮料行业的激烈竞争让更多厂家注意到了终端无处不在的魅力，2002年北京康师傅、统一直接运作终端，最后弄个收支平衡，而可口可乐直营的结果最终导致直营部全军覆没，娃哈哈一直在做经销商环节著称，但这并不代表他们就“安居乐业”了，同样感受到竞争压力的娃哈哈首期订货会并没有像可口可乐把目标客户群都锁定在大批商，而是开先河以区为单位由总经销牵头召开零售商的定货会，这在饮料定货会上还是没有的事情，孙经理表示零售商的选择也有一定标准，主要以有下线客户的小批零商为主，也不排除销售量特别大的终端零售商。
这次参加订货会的零售商有80多个，不仅有小超市、小批发、还有北京华联的大超市，因为海淀区是高校较为集中的区域，所以一些大学的服务社的采购人员也到会了解娃哈哈的政策，北京理工大学服务社的负责人告诉记者：娃哈哈的产品线较宽，一次可以订多种产品，配送也比较方便，而且订货会一般都有优惠政策，政策比较透明，方便采购，作为零售商可以直接与厂家沟通交流，所以希望厂家经常搞类似的活动。
从零售商下手召开订货会，不仅减少了信息传递环节，而且使销售政策一步到位，因为零售商的订货热情直接影响着批发商经销的积极性，娃哈哈的作法是采用
了水笼头的喷水原理，先让输喷头通道，但是让记者感到非常担忧的是如果零售商的订货量没有达到预期的效果，这种做法会不会导致前功尽弃呢？
政策：赚钱是第一位
记者的担忧或许是多余的，既然是疏通水笼头肯定要有相应的措施，孙经理在订货会首先向经销商提出了“四赢”战略，即厂家赢、经销商赢、二批商赢、零售商赢，哪个环节也不能少，因此娃哈哈从价格、促销品方面给零售商很大的利润空间：500ml加气果汁，每箱6元陈列费，检查合格后返现金6元/月，每进10箱送价值120元童装；1.25L鲜橙汁每箱3元陈列费，以现金返还；套餐政策：水20件、茶、果汁6件（或AD奶8件）、1.25L鲜橙汁1个以上为1套，订一套的奖太阳伞一把、二套奖精美礼品茶具和大太阳伞2把、三套奖1件娃哈哈纯牛奶和大太阳伞3把。这一政策对零售商很有诱惑力，原因是促销品大太阳伞具有实用性，据了解一把大太阳伞的价格在50－100元不等。
会后娃哈哈工作人员对订货单进行了统计，订货总量在3500件左右，平均每个零售商合两套（27件）。记者问及孙经理是否满意这一数据，如何才能保证订货单的有效性，他的回答显得很有意味，他向记者表示，这一数据比起房山大批发商订货会80万的订货量显的微不足道，但所面对的目标客户群不同；要说保证这些订货单全部兑现，措施就是把这些订货单分派给片区业务员，订单的兑现和业务员的工资挂钩。
孙经理的保证措施有一定的道理，能不能执行到位还是一个问题，但订货单没有任何法律因素保证，如果仅凭借厂商之间的诚信，显然有点过于简单，不过利益对零售商的诱惑还是起到很大的决定因素，记者认为最好的办法是尽快执行下去，在其他厂家的订货会还没召开之际，将产品运到零售商的库房里，才是最安全有效的办法。
总结：小步快跑的背后
娃哈哈是以农村市场为主，经过几年的发展，无论是从实力、规模，还是经验上都有了较快的发展，宗庆
后占领了农村革命根据地后，还想走农村包围城市的路线也很难说。但从今年的发展动向来看，娃哈哈加大了城市市场的投入力度，在向饮料巨头暗暗较劲，但所遭遇的不仅是品牌文化的问题，更多还有一个产品创新问题，如果仅仅是跟进产品，没有自己的产品特色，一味只强调价格优势，恐怕不买帐的并不是通路环节成员，而是最终的消费者。相信在越来越理智的市场竞争中，饮料厂家不仅要从通路上着手，更重要从品牌文化上做文章，小步快跑的娃哈哈究竟有多大的耐力，将是大家最关注的问题。