很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。
第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。
第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。
首先，娃哈哈的产品创新战略是以模仿、追踪为主的。宗庆后一再强调“只要领先半步就行”，娃哈哈从来不追求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。对于中国企业而言，率先模仿，本身就是一种创新。正如华为任正非所言,“企业领先三步是先烈，领先一步是先进”。
其次，娃哈哈能持续地打出产品节奏、组合，采用“长蛇阵”策略，不断推出强势产品、主导产品，以强势产品拉大跟竞争对手的距离，以强势产品赢得利润空间。使产业价值链条上的各个环节都有足够的利润分享。
第三，娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在引进国外先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势。
第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。
娃哈哈怕打价格战，又不怕打价格战。因为打价格战，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体利益链的有序性就会遭到破坏，这是娃哈哈的命门之所在。但娃哈哈又是饮料行业打价格战的先锋，是价格战的赢家。其关键在于很多企
业打不起价格战，打价格战是“赔本赚吆喝”。而娃哈哈打得起价格战，是因为娃哈哈具有总成本竞争优势所带来的价格竞争力。有两个原因：一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。
企业不怕打价格战，关键是打不打得起，具不具有价格竞争能力，这是企业价格竞争的关键。中国老百姓对价格的敏感性很高，尤其是在三四线市场，所以价格仍然是在中国企业制胜的杀手锏。
第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。
在中国饮料行业有两个打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌做到了极至（有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家），单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。也就是说娃哈哈的品牌真正成为了品牌资源、品牌资本。
另外，宗庆后一直遵循“理性基础之上的感性诉求”的品牌运作理念，感性、理性两种元素互相加成，往往可以产生一加一大于二的效果。娃哈哈在充分注重产品本身（理性）的同时，也在主流媒体进行持续的高频次广告投入，不断强化自己的感性形象，保持了企业的高速发展。
第六，以人为本的“家文化”。
娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用以人为本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对员工来讲，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。娃哈哈的家文化主要体现在：1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。这保证了员工队伍的稳定，保证了员工对企业的忠诚感。2、企业的福利、待遇非常好。医疗、保险、小孩教育等等都有比较完善的保障。