娃哈哈平安感冒液的上市方案

一、回顾与现状
杭州娃哈哈医药保健品有限公司隶属于杭州娃哈哈集团旗下，于1994年推出“娃哈哈平安感冒液”（规格60ml/瓶，零售价7.50元/瓶）并成功上市。在一定广告投入的支持下，当时在浙闽粤赣四个区域市场年销售额达300万瓶，创造了历史佳绩。近年来，由于医药市场的激烈竞争，感冒药市场的不断细分和洗牌，“平感”进入了暂时的衰退阶段。在目前无任何广告和终端投入的前提下，依靠“娃哈哈”的品牌影响力和多年沉淀下来的市场基础，只有浙江和广东两个市场维持在200万瓶左右，其中广东有80万瓶。
三、感冒药市场分析
1、感冒药的市场容量 ，据权威机构?D?D中国非处方药协会的统计，目前在中国常见病症的自我诊疗比例中最高的是感冒，占常见病症的89.6%，高出第二位30个百分点。高度的自我诊疗率使得众多的感冒药目标消费者不再去医院治疗感冒，而是去药店自行买药。因此，现阶段，在中国药品零售市场中，感冒药的销售额约占药品零售总额的15%，按目前中国OTC市场销售额为200亿元来计，感冒药的市场份额约为30亿元。
2、市场特征 综合各方面的数据分析，感冒药市场具有以下几个特征：第一，具有非常明显的季节波动性。感冒引发的原因是着凉或流感病毒传染，而这两方面的原因都具有显著的季节性。冬春季节天气寒冷，容易着凉，春季由于气候湿润、温度适宜又是流感肆虐的季节。所以感冒药的销售量往往是温度较低的冬春季节销售较多，而温度较高的夏秋季节比较少。 第二，在感冒药的产品市场销售排行中，含西药成分的品牌占主导地位，其次是中西药结合，最后才是纯中药制剂。由于西药成分中的对乙酰胺基酚、扑热息痛等成分能迅速解除感冒所引发的一系列症状，因此，西药与中西药结合制剂要比纯中药制剂略胜一筹。 第三，在感冒药生产企业所占的市场份额中，合资、外资企业生产的感冒药占中国感冒药市场份额的65%，而国内企业则占35%，这一现象可称之为“外强内弱
”。
3、消费特征 ，感冒药的消费具有以下四大特征：
第一，随意性。由于大多数消费者知道感冒即使不治疗也会在一周内康复，因此，消费者在确认自己有了感冒以后，只有55%的消费者会即时购买感冒药，而45%的消费者则会根据自己症状的严重程度，选择在第2天或第3天购买，如果在第3天出现转机的话，有10%的消费者表示不会购买。所以，从以上数据看来，感冒药的消费具有一定的随意性。（容易被引导，我们有机会）
第二：速效性。由于消费者要求感冒药能迅速消除其症状，使其能够从鼻塞、咳嗽、头痛等痛苦中解脱出来，所以，在消费者眼里，好的感冒药是迅速治标而不是治本。消费者追求感冒药的速效性使得纯中药制剂与西药制剂竞争时多了一道槛。（娃哈哈平感具备以上特点）
第三，品牌倾向性。消费者在购买感冒药时，一般会倾向于选择知名度高，有较大影响力的名牌产品，而很少选择低知名度的品牌产品。但在这一点上有一个例外，就是那些采用通用名命名的产品如感冒通、速效伤风胶囊等，消费者在选择这些产品时，只要求价格合适就行。（娃哈哈品牌知名度美誉度高）
第四，非自主性。消费者由于对医药产品知识的缺乏，在购买决策上受广告、医生建议、亲朋好友的建议和其他外部因素的影响，在消费上呈现一定的非自主性。（通过医生和口碑宣传是我们进入市场的有力武器）
4、产品竞争情况
据调查资料显示，目前在中国市场上销售的感冒药有：泰诺、感康、新康泰克、康必得、快克、白加黑、正源丹、日夜百服咛、必理通、新速达感冒片、幸福伤风素、乐信感冒灵、力克舒等二十多个品种。
（1）按价格水平来分：价格在10元以下的药品占感冒药总销售量的62%，总销售额的28%；价格在10～15元的药品占总销售量的33%，总销售额的64%；价格在15～40元的感冒药占总销售额的8%。
（2）按企业性质来分：合资、外资品牌有泰诺、新康泰克、日夜百服咛等共16种，其销售额、销售量分别占感冒药
市场销售额、销售量的61%、75%；国产品牌主要有感康、感冒通等8种，其销售额、销售量分别占感冒药市场销售额、销售量的39%、25%。
（3）按所含成分性质来分：西药有新康泰克、泰诺、白加黑、百夜百服咛等20种，占感冒药品种总数的79%，中药有双黄连口服液、板蓝根冲剂等6种，占感染药品种总数的21%。
四、“平感”的再定位及今后发展战略
1. 儿童感冒药的市场分析和消费分析
如前面所述，感冒药市场是一个拥有三十亿市场份额的庞大市场。市场的庞大和感冒药品消费的特殊性使得众多感冒药厂家并没有对儿童感冒药市场给予太多的关注。除了泰诺、百服咛、小白糖浆等少数厂家有儿童专用感冒药外，绝大部分厂家都是以一个大众产品来争夺感冒药的市场份额。据不完全统计，中国14岁以下青少年儿童人口约2亿8千万，在该年龄段内的感冒年平均发病率不少于3次／人。与成年感冒消费者不同的是，成年消费者在确认自己有了感冒以后，只有55%的消费者会即时购买感冒药，而45%的消费者则会根据自己症状的严重程度，选择在第2天或第3天购买，如果在第3天出现转机的话，有10%的消费者表示不会购买。成年感冒患者的感冒药消费具有一定的随意性。但儿童感冒药的消费则有所不同，儿童感冒药的消费主体一般不是患者本人，而是患者的父母或监护人之类的成年人。出于爱护的心理有超过90%的消费者会给感冒患者自行购买感冒药或带患者就医后由医生推荐使用感冒药。相比成年人感冒药市场，儿童感冒药市场的市场容量更大，购买习惯更稳定。由于消费主体和使用主体的分开，儿童感冒药市场的消费者需求也有所不同：
（1）安全性：出于对使用者的爱护和关心会使消费者首要关注产品的安全性。安全感从何而来？来自于消费者对产品品牌的认同和对产品质量的放心。娃哈哈经过二十年的艰苦经营，娃哈哈营养液、娃哈哈ad钙奶、娃哈哈非常可乐、娃哈哈纯净水、娃哈哈营养快线等一系列深入民心的产品已铸就
了娃哈哈的民族品牌形象；国家GMP认证的生产线也同样保证着“娃哈哈平安感冒液”的高质量.
（2）速效性：感冒药的使用目的是让使用者从感冒症状中解脱出来，讲究的是治标不治本。“娃哈哈平安感冒液”能起到迅速缓解感冒症状的作用。
（3）口感：儿童一般对服药有一定的抗拒性，口感的好坏直接影响药物的使用效果。 “娃哈哈平安感冒液”的口感，适合儿童服用。
（4）价格。消费者对产品价格相对不敏感，占据儿童感冒液城市市场领先地位的泰诺、百服咛、小白糖浆等产品价格在15元左右。娃哈哈平安感冒液定价低于10元，有利于争夺城区市场和开拓更广大的三、四级市场。
2. “平感”的发展战略
明确的市场定位和有效的市场细分将成为产品的市场核心竞争力。娃哈哈平安感冒液?D?D中国儿童的专用感冒液，要以保护中国青少年儿童的健康成长为中心，以不断完善的产品质量和服务为导向，依托娃哈哈强大的品牌地位和成熟的网络资源，成为中国第一个专业的儿童感冒专家。　　　　　　　　　　　　　　
1、服用人群定位：儿童（3－12岁）
2、消费人群定位：父母亲
3、零售价格定位：10。00元每盒以下
4、目标市场：东北、西北、华北、西南、中原的全部市场，华东、华南的二、三级市场
5、市场策略：以地级市为区域，以县城为重点。避开大城市，大品牌的竞争。紧跟娃哈哈饮料食品的主打市场。
6、广告策略：央视带动，卫视联动，地级互动，县级拉动。央视做品牌，卫视做招商，地级建渠道，县级搞活动，地县联手拉销量。
7、传播途径：以少儿频道为主，跟随娃哈哈饮料食品广告，在其广告中，后播出。
8、包装策略：市场进入期??老包装（兰色）??单支
　　　　　　　招商期???换包装（红色）??单支
　　　　　　　终端期???换包装（金黄色）－家庭装
9、价格策略：市场进入期??7.80
　　　　　　　招商期???8.80
　　　　　　　终端期???9.80
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、推广策略：市场进入期和招商期以推为主，靠渠道力量。
　　　　　　终端期以医院宣传包装，终端包装，科普知识宣传来 拉动销量。
五、 全国市场运作思路及五年规划：（2007年－2011年）
5年规划其分为三个阶段：启动期－招商期－终端期
1、第一阶段：启动期（2007年）
（1）主要工作内容：组建销售公司或推广机构，搭建营销组织团队；重新启动浙江、广东两大有基础的市场，疏通渠道关系，建立分销网络；进入重点终端进行包装宣传。
（2）目的：重新恢复渠道和重点终端的销售信心。
（3）价格体系策略、费用分析及人员配置
价格体系：（老包装－单位：元/瓶）
零售价 批发价（二级） 供货价（一级） 结算价 底价 毛利
7.80 待定 待定 3.45 1.80 1.65
费用分析：
销售 毛利 总毛利 人员工资 差旅费 办公费 奖金 业务费用
300万瓶 1.65元/瓶 495万 167万 150万 15万 15万 15万
宣传资料样品 房租 工商税收 广告 终端宣传包装 一级渠道返利 分销返利 净利
5万 15万 5万 / 50万 30万 10万 18万
人员配置：（（）内为年收入）
人员配置 市场总监 财务内勤 营销内勤 平面文案 媒介执行 办公室主任 司机 后勤储运
销售公司或推广机构总部 1人（10万） 1人（5万） 2人（6万） 1人（5万） 1人（5万） 1人（4万） 1人（3万） 1人（3万）
省级市场 省级经理 渠道经理 终端执行 内勤 合计51人
浙江市场 1人（6万） 4人（12万） 14人（28万） 1人（2万）
广东市场 1人（7万） 5人（20万） 15人（48万） 1人（3万）
2、第二阶段：招商期（2008年-2009年共两年）
（1）主要工作内容和思路：在2007年运作浙江、广东二省的经验基础上，寻求全国市场的招商布局，充分利用社会资源，快速启动市场，复制浙粤两省的上市经验。据上述分析和对“娃哈哈平安感冒液”的定位，我们认为“娃哈哈平安感冒液”的市场拓展之路，应该紧随着“娃哈哈”食品饮料的市场，
那就是在中国广袤的东北、西北、华北、西南、中原市场以及华东、华南的部分二、三级市场。我们招商布局的核心点：以县级市场为重点，以地级市场为招商基本单位，利用“娃哈哈”在上述市场多年沉淀的品牌号召力，通过渠道之力突破终端，借各级地级代理商的各种资源来抢占当地市场。（全国共有333个地级市，除去浙江、广东有300个地级市）
（2）在更换新包装的前提下，价格体系策略如下：（2年内完成300个地级市招商布局）单位：元/瓶
零售价 代理价 底价 毛利
8.80 4.00 1.80 2.20
（3）费用分析
年度 销售 毛利 总毛利 人员工资 差旅费 办公费 奖金 业务费用
2008 850万瓶 2.20 1870万 373万 300万 20万 30万 30万
2009 1650万瓶 2.20 3630万 373万 300万 20万 30万 30万
年度 宣传资料样品 房租 工商税收 广告 终端宣传包装 一级返利 二级返利 净利
2008 15万 20万 15万 600万 60万 40万 15万 352万
2009 15万 20万 15万 1600万 70万 50万 20万 1087万
注：
1、2008年广告选择6家省级卫视每家100万，合计600万
2、2009年广告承上，另加央视1000万，合计1600万
（4）人员配置（（））为年收入
公司总部：
市场总监 招商总监 财务内勤 营销内勤 平面文案 媒介执行 办公室主任
1人（12万） 1人（12万） 2人（10万） 5人（15万） 2人（10万） 2人（10万） 1人（5万）
司机 后勤储运 大区经理 渠道经理 终端支持 推广人员
2人（6万） 2人（6万） 7人（56万） 7人（42万） 7人（35万） 7人（28万）
省级市场：
省级市场 省级经理 渠道经理 终端执行 内勤
浙江市场 1人（6万） 4人（12万） 14人（28万） 1人（2万）
广东市场 1人（7万） 5人（20万） 15人（48万） 1人（3万）
合计：88人
3、第三阶段：终端提升期（2010年－2011年共2年）
（1）主要工
作内容和思路：在前2年完成对全国市场300个地级市的招商布局工作后，自营的广东、浙江样板市场经过3年的沉淀，渠道已经成熟，终端卓有成效的开展。在接下来的2年中将要完成对全国市场的终端提升工作，既帮助代理商在地级市场内区域完成对80％以上销售终端的包装宣传工作，以及100％地级、县级儿童医院、妇幼医院儿科的全方面包装宣传工作。通过科普宣传－公益广告－医生客情来加大权威推荐力度，同时通过对重点终端的包装宣传和终端促销加大终端展示力度，提升终端销量。
（2）通过3年的市场积累，提炼“娃哈哈平安感冒液”的核心宣传内容，更换包装，从战略层面将“娃哈哈平安感冒液”从终端的既时既需购买，转化成为家庭必备的儿童预防用药，推出6盒/系列的家庭装，增加一次性购买量。
（3）价格体系策略及费用分析（更换包装，推出6盒/系列的家庭装）
价格体系策略：（单位：元/瓶）
零售价 代理价 底价 毛利
9.80 4.20 1.80 2.40
费用分析：
年度 销售 毛利 总毛利 总费用 广告 净利
2010年 2200万瓶 2.40元/瓶 5280万 1000万 3200万 1080万
2011年 2700万瓶 2.40元/瓶 6480万 1200万 3500万 1780万
注：
（1）人数基本不变
（2）2010年广告卫视联动1200万，央视2000万
（3）2011年广告卫视联动1500万，央视2000万
4、附五年规划投入产出表
年份 人员 销量（万瓶） 广告投入（万） 毛利（万） 净利（万）
2007年 51人 300 / 495 18
2008年 88人 850 600 1870 352
2009年 88人 1650 1600 3630 1087
2010年 88人 2200 3200 5280 1080
2011年 88人 2700 3500 6480 1780
合计 / 7700 8900 17755 4317
六、2007年启动浙江、广东市场的思路
1、总体工作思路和内容以及时间安排：
（1）2006年1
2月底前，在杭州组建销售公司或推广机构；落实与“娃哈哈”合作方面的相关事宜。
（2）2006年12月底前，搭建营销组织团队，制订2007年工作计划。
（3）2007年1月底前，筹办浙江、广东二个办事处，配置人员，制订2007年工作计划。
2、渠道策略：浙江、广东二大市场历来是医药、保健品厂家的必争之地，消费能力强，接受程度高，但运作困难，费用大。然而“平感”这十几年在浙江、广东积累了一定的渠道资源和消费基础，在渠道上我们采取以下策略：
（1）走访、疏通老渠道，重新布局，在二省重新建立新、老结合的渠道架构，选择影响力大，有实力的经销商为一级客户。
（2）围绕着一级进行二级分销，通过返利政策对二级加以控制，同时通过阶段性的促销手段促使二级尽快分销，将产品铺至各终端点。
（3）区域性短渠道辅助，在一级覆盖不到，无法设二级的市场，选择当地的第一、二名纯配送经销商进行合作。
（4）原则上所有渠道成员必须现款合作，前期对纯配送终端的客户进行铺货奖励。
3、终端策略：
我们分析目前存在有销售的终端销售“平感”的主要原因是：（1）多年来养成的习惯，同时也有固定的消费群体，但因为当年的服用人群如今已经长大，这些终端会逐渐萎缩；（2）店老板和医生相信品牌和效果，愿意推荐；（3）原有渠道成员的忠诚；所以我们认为在终端策略上前期要重点抓铺货率，通过各种手段促使经销商向大量终端大量铺货，提高终端的见货率，营造一种声势。强调的一是快，二是同步，最起码在区域市场要做到这二点。
第二个阶段，通过对大量有货终端的走访调查，确定重点的宣传包装对象，对此要求在重点乡镇、县城重点路段、地级市重点方位的三级体系内，确立以“地段、知名度、面积”为主要内容的终端选择标准；同时加大力度对医院附近，有坐堂医生、推荐力大的药店的选择，结合以上两种情况进行包装宣传。在费用较少的前提下，以低成本的宣传方式和宣传工具切入终端。
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、推广策略：众所周知，孩子感冒，家长带孩子去医院就诊的可能性相当大，所以能将“平感”进入医院销售是最理想的状态。由于国家政策的原因，对商业腐败行为的惩治，短期内很难做到，但这不意味着医院不能做宣传。我们将采取在儿童医院或其它医院儿科进行一些公益性的广告宣传，结合医院的推广来带动“平感”的宣传。如ＰＯＰ宣传向医院转移；编制《儿童如何预防感冒》等类似健康资料的小册子进行派发等。
七、品牌策略及未来的展望
应该说“娃哈哈”品牌经过近十几年的沉淀，已经成为中国人心目中极具影响力的知名品牌，其号召力和美誉度不容低估。这从“平感”这十几年在浙江、广东两个市场的延续销售就能看出，但其张力和核心放大作用略显不足，然而这不影响其今后的发展。作为合作的一方，我们有义务和责任对“娃哈哈”这个共同的民族品牌来加以呵护。
我们的思路和决心：
1、在任何经营活动中，不得伤害“娃哈哈”的品牌形象。
2、要通过种种途径和手段加以积极维护。
3、通过强化和延伸，积极打造子品牌－“平安”，同时向药品领域进军，最后使得“娃哈哈”的品牌价值得到有效提升。
同时我们希望通过运作“平感”，布局全国网络，整合社会资源，培养销售团队，进军医保市场，积极开发儿童系列药品、保健品，丰富产品线。
我们最终战略目标：打造中国儿童感冒药的第一品牌