绩效考核任务是企业对员工任务绩效优劣的评价反应，目的是提高全体员工的绩效，从而到达提高组织绩效的目的，所以全员考核十分必要。
考核由对部门考核和对人员考核组合而成
考核组织绩效比考核团体绩效更重要，由于团体绩效提高的目的是组织绩效的提高。从团队看法思索，团体绩效应该与组织绩效严密挂钩，所以绩效考核应该由对部门考核和对人员考核组合而成；同时部门绩效评价的结果可以修正团体绩效评价结果。
多角度考核
评价被考核者绩效的最佳中选应该是被考核者的直接下级，由于直接下级对任务目的、任务规范、被考核者的行为最了解，但直接下级也会遭到信息不片面、规范客观化等限制，给评价结果带来误差。所以引荐采用多角度考核的方式，以直接下级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。
多角度考核设置考核主表和副表。主表考核者与被考核者必需是直接上下级关系，只要一份；副表考核者可以是指定的任何岗位，可以有多份。主表和副表之间经过设定不同的权重以表现各考核表的影响度。
考核周期的设定
绩效考核主要是对员工任务表现的考核，所以一定是周期性展开的任务，设定考核周期为多少才合理？是年度、季度、月度、还是其它？答案是针对企业不同的状况采用不同的周期。假设周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至局部人才活动较快的行业或企业，还没有停止考核，人才曾经流失了；假设周期太短，一方面任务量很大，另一方面许多任务表现的绩效无法表现。所以普通状况下，停止月度考核相对比拟合理，局部动摇开展的企业可以停止季度考核。
考核内容设计
考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合依据企业实践状况确定客观、量化的绩效目的。理想上，对一切的绩效目的停止量化并不理想，也没有必要这么做。经过企业关键业绩目的（KPI）方式是比拟有效的。
KPI可以使部门主管明白部门的主要责任，并以此为基础，明白部门人员的业绩权衡目的。确定关键绩效目的有一个重要的SMART准绳。SMART 是表示：S代表详细，指绩效考核要切中特定的任务目的，不能笼统；M代表可度量，指绩效目的是数量化或许行为化的，验证这些绩效目的的数据或许信息是可以取得的；A代表可完成，指绩效目的在付出努力的状况下可以完成，防止设立过高或过低的目的；R代表理想性，指绩效目的是实真实在的，可以证明和观察；T代表有时限，注重完效果效目的的特活期限。
不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格
从KPI方式可以看到，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格，而如何只按业务部门、职能部门、管理岗位、销售岗位、技术岗位等分类设计考核表一定会带来不佳的效果。
绩效面谈
绩效面谈要到达的两个目的，即：一是主管把员工的绩效状况反应给他们；二是员工和主管共同确定员工下一步要到达的绩效目的和改善方案。所以绩效面谈是到达改善绩效的重要步骤，主管一定要仔细看待面谈的步骤和相关内容，用一种下属比拟容易接受的方式停止。
评价结果修正
由于少量绩效目的不是量化的，所以主管的评价结果难免会带来客观上的误差，为了尽量增加客观误差，必需对主管的评价结果停止修正，修正的方法有几种：
（1） 职能部门直接对某些目的停止评价，如奖惩结果的思索等。
（2） 由更高的下级依据评价内容和被考核者反应意见对评价结果直接停止修正。
（3） 依据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，准绳是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。
考核结果统计剖析
人力资源部人员和企业各级主管应在每一次绩效考评完毕后对全体考评结果停止统计剖析，统计剖析任务可以按横向和纵向停止。横向剖析是部门得分与部门平均得分比拟、员工得分与全公司、本部门或本岗位员工的平均得分停止比拟；纵向剖析是公司、部门或员工的考核结果与以往的结果停止比拟；经过比拟，寻觅绩效提升或下降的缘由，供公司、部门主管或员工参考。