杨壮专栏：北大国际MBA美方院长，北大中国经济研究中心兼职教授，《国际航空报》专栏作者
中国企业应该根据自己所生产的产品、企业规模、文化理念、人员组成情况有针对性地向不同国家学习不同的管理理念、制度、文化和模式。
美国：关键学两点。首先是美国人对市场反应的速度、决策速度以及务实、讲究企业经营效率的精神。市场一旦发生变化，企业从机构到文化都调整得很快，它在改革和对企业进行重组的方面能力很强。
其次，在学习美国企业的时候一定要重视他们在管理中采用的“绩效评估”的体系和方法：公司治理结构体制对公司高管都进行了详细的制度安排和激励政策。
日本：中国更应该向日本人学习他们的一丝不苟的工程设计、精益求精的产品生产方式和对团队精神充分运用的做法。
德国：他们对产品质量的高要求享誉世界，对技术精益求精的精神值得尊敬，对蓝领技术工人的严格培训誉满全球。
韩国：三星从1998年改革之后强调“速度”、“质量”、“品牌”，在执行力上下的功夫非常大，执行作风很像军校，一旦决策必须执行。这几年经过多方位的创新，在很多领域里已经超过日本。另外它用大量的资金购买人力资源，动用高价“买回”很多在美国学习的韩国学生，现三星公司拥有 1000多个博士，这种对人才的重视意识也值得学习。
中国企业需练机制“内功”
提高中国企业的核心竞争力关键在于解决中国“人”的问题———人的素质问题、人的教育问题、人的能力问题、人的品质问题、人在企业中的凝聚性问题(相互合作、相互信任、沟通)、人在企业中的社会资本问题。“人”的因素，在中国极为重要。
中国有13亿人口，整体教育水准不高，这是中国的国情。用经济学里的“比较优势”概念来说。中国的比较优势是低成本劳动力，从这个角度讲“组装”的方式可以适合中国经济的整体性发展。但是经济发展必须有自己的基础技术，否则不可能有强大的综合国
力。
国家搞“高精尖”，关键问题是要有一个中产阶级做支持，以大众教育为基础，社会资源、社会基础设施为依托。如果单纯用精英教育的方式发展中国的制度、企业和技术，那么经济和社会发展到一定地步会遇到瓶颈，中国问题比较复杂就在这儿，用外国的经验分析中国问题，没有哪个国家合适。中国有自己的国情。
中国需要提高自己的基层生产力，但并不意味着中国就不需要自己的核心技术，中国“以市场换技术”的愿望事实上并没有充分实现。
以汽车业为例。一辆汽车的组成是一个国家的综合实力、质量、标准的体现，对汽车行业来讲，我们迟早要有自己的汽车、自己的品牌。这如何产生？中国现在有众多的合资企业，要学到外国人的技术，实际上中方是有机会的。吉利和奇瑞汽车近年来公司海外扩张的案例特别令人鼓舞。但问题在于中国大型汽车国企内部还存在着“机制”问题。外国企业的机制比较清晰，在合资之后了解了中方的情况，反之，中国现在并未同等程度地了解外方。这与人的惰性无关。人的惰性问题是和管理机制有关的，不论人之初性本善还是性本恶，只要有好的管理体系和管理机制，人一定会变。人的行为随着机制的变化而变化。
因此中国的问题不在技术，而是企业中不健全的治理和激励制度所致。没有好的管理制度和企业文化的支撑，中国企业的领导力就不会提升到国际化水准。
20年前的中国国有企业，是苏联式的国企，1980年代后期成立了一些真正西方概念的企业，但很多企业的管理层和国家的关系还是千丝万缕的，这导致产权不够清晰，董事会如何对国有企业老总进行监督，也不够清楚。现在国企体制正在改革，很多大型国有企业已经在海外上市，对企业内部管理机制的改革有了很大的促进。但是改革仍不彻底。很多国有企业在治理问题上仍然是不红不白。
中国企业要成功的话，必须走专业化的道路，培育并拥有自己的“核心拳头产品”。就像生产微波炉的格兰仕，它是走专业化道路的中
国企业中的表率。但是格兰仕的这种方式不一定适合所有的企业。进行特别专业化的生产，需要国家各方面条件的成熟。
所以我认为在全世界范围竞争的市场上，中国企业也应该充分发挥中国人灵活、小巧、机动的特长。只有利用目前中国相对廉价的劳动力比较优势、中国人天然的灵活性、中国人的勤劳和学习能力，保持高涨的创新热情和中国企业难得的上升机会，中国企业在当前国际化的浪潮中才能够拥有一席之地，展示中华民族的综合实力。