奥卡姆剃刀与简单管理

    公元14世纪，一名叫威廉的英国人对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是着书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。这把剃刀出鞘后，剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革。同时，这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
    今天，这把阴冷闪光的剃刀又向我们复杂的企业管理发出了挑战，指出许多东西是有害无益的，我们正在被这些自己制造的麻烦压跨。事实上，我们的组织正不断膨胀，制度越来越烦琐，文件越来越多，但效率却越来越低。这迫使我们使用“奥卡姆剃刀”，采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单。
    为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
    简单管理对于处于转型和成长时期的中国企业具有非凡的意义，但简单管理本身却不是简单。“奥卡姆剃刀”定律也认为：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。一些人动辄以“无为而治”、“治大国若烹小鲜”来概括简单管理，但又有几人能若庖丁般游刃有余？我们所知道的一流的企业家无不抱着异常谨慎的态度经营企业，如比尔盖茨“微软离破产只有18个月”的论断、张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的心态以及任正非一直所担忧的“华为的冬天”。可见，简单管理作为一种古老而崭新的管理思维和能力，蕴涵着深刻的内涵。 　　简单管理追求形式上的简单，内涵上的深刻　　尽管在形式上表现为简单，简单管理的实质却是在掌控了事物本质基础上，以效率和效果为出发点，追求用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题的管理方式。只有真正把握了事物本质后，才能在形式表现的简单、易理解和易操作。以中国企业积极学习的“一张纸制度”为例，这源于宝洁公司的“一页备忘录”，前宝洁总经理理查德?德普雷极度厌恶任何超过一页的备忘录，命令员工报告要基于事实而简单明了，这种风格渐渐发展成为宝洁深刻简明的人事规则。也许有人会怀疑他们如何仅在一页纸上将问题处理透彻，答案就是，他们不遗余力地努力将精华浓缩到一页。看似简单的一张纸，比那些重点分布在几十页的“纸堆”要简明有效的多，体现出了对公司运营的深刻把握。因此，简单管理不是简陋管理或粗放管理，而是深刻把握了事物本质规律、能够有效解决复杂问题的管理方式。
    简单管理是经历了复杂过程后的相对简单　　如果说经营是先把公司变大，再把公司变小，那么，管理就是先把事物复杂化，再把问题简单化。简单管理决不可能一蹴而就，要到达简单管理的境界，必须先经历复杂的过程。那些能在市场上占据主流、方便消费者简单使用的产品，如Windows、一卡通、智能手机、高清电视等，无一不是靠深奥而复杂的技术积累而成。只有在复杂过程中发现事物的规律，找寻出关键因素和主要矛盾，才有可能达到管理上的简单。
    需要说明的是，这里的简单指的是相对简单，而不是绝对简单。所谓绝对简单就如同仅有的几个散点，很方便就能控制，好比刚成立的小公司与之相对应的是快速成长中的企业组织，如同许多散落、无序的点，变的很难控制了，只有找出规律，把这些散点用线连接起来，才能将复杂的散点变成有组织、相对简单的系统。而找寻规律的过程往往是复杂和繁琐的，在此过程中出现人们的误解也是可能的，如习惯了粗放式管理的员工可能会认为每天的指标、报表填写很麻烦等，管理者应做好应对复杂与麻烦的决心和准备。
    简单管理是以人为本的管理
    德鲁克曾说，管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，简单管理正是充分释放人的潜能、激发员工自发努力工作的管理方式。与传统意义上的“管理束缚人”截然不同，简单管理要求以人为本，将提升员工价值与客户价值作为管理的目的。按照简单管理的理念，在内部，管理者不应做牧羊犬，而应充当领头羊角色，以身作则，带领团队朝共同的价值目标奔进对外部，应以客户价值为导向，想客户所想，为达到客户简单而敢于变革，如为降低客户支付成本而进行流程再造、为方便客户购买而将渠道扁平化和多元化等。
    既然简单管理如此的不简单，那么，对广大企业而言，如何才能做到真正意义上的简单管理呢？
    中国人民大学的彭剑峰教授认为，在经过了“泰勒制”的“点效率时代”，以及福特汽车生产流水线的“线效率时代”后，今天则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。那么，简单管理就是要达到企业内外部价值链的系统简单。
    目标计划简单化
    怎样才能达到上下同欲？国内许多企业老总所反映的一个共同难题是，公司进行变革时下面的人往往不支持，究其原因就是没有将变革目标和计划简单化。国内许多企业喜欢将成功后的意义或影响当作目标，用感性来描述计划，给人的感觉不是在做经营，而是单纯地为社会做奉献。冗长空洞的目标计划，使得员工不愿或不能理解，自然也谈不上同和支持了。我们看到优秀企业的一个主要特征，就是他们知道保持事情简单化的重要性，他们总能将目标计划快速、简单地传递给公司员工，如海尔的故事化传播以及一些企业的歌曲化传播方式，就是为了让员工简单且深刻地理解。
    简单化同义词是专一。企业不能同时设立多个不同的目标，如同拥有一只手表时敢于肯定时间、拥有两只不同的手表反而不能确定时间了一样，多重目标只会让员工分散精力、感到无所适从，因此，德州仪器公司的口号就是：“两个以上的目标等于没有目标！”。目标简单化并不是随便定个目标，而是在众多方向中找到最根本、最具影响力的目标。对绝大多数企业而言，获取利润就是最直接、最简单、最长期的目标，为了获取利润而努力降低成本、加快研发以及找寻顾客，其他如知名度、铺货率甚至市场分额都只能作为阶段性的次要目标，不能当作最主要的目标。同时，计划简单化就是要善于做战略的加减法，聚焦核心而又不放过增长机会，有所为有所不为。中国许多明星企业的陨落正是源于目标计划的失误，如秦池片面地追求知名度而忘了产品、三株只顾着宣传销售而忘了管理等，尤其值得一提的是，三九、巨人集团追求世界500强虚名的多元化失败，对目前仍有着强烈排行榜、国际化情结的企业而言，应该有深刻的警示作用。