大洋公司廉价双蛰的恶果
一、决 策
1971 年，59 岁的威廉·J·凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时， 正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。《商业周刊》援引凯恩的话说：“现在，我们必须结这个公司注入 新的活力，我们的新政策主要是依靠数以吨计的销售量。”
一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做 WEO 的廉价 商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90％ 的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有 20％左 右的食品杂货来说，影响却是巨大的。
另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为 1.1 万种左 右，现在，在廉价商店中减少到约 8000 种，也就是说，取消了一些商品。 廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大低于
竞争产品的价格。 把成千上万家大洋公司的商店转变为廉价商店绝非易事，尤其是对这样
一家具有 100 多年悠久历史、深受传统束缚的公司来说，更是如此。
凯恩就职一个月之后，就打破公司因循守旧的惰性，命令新泽西州彭索 金城的一个商店改为廉价食品店。这第一家试验性的廉价商店所经营的商品 都不加包装，商品放在开着口的纸箱里，顾客自带食品袋包装所购商品。由 于价格大幅度降低，商品销售随之大增。
第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条
的老城市布提多克。该店经理 S·R·汤姆森说：“我们原打算 1971 年 6 月 关门歇业，而我们也曾想使商店恢复生机，正是廉价经营决策使我们绝处逢 生，转危为安。”在实行廉价经营的头 6 个月里，平均每周的售货量比上年 同期增长了 5 倍还多。
1971 年，大洋公司先后开办了十几家廉价商店，并恢复了通常的货架展
销和其他一般服务项目。
鉴于公司自 1961 年以来各季
度都有大的亏损以及廉价商店试验的成 功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场（包括大洋公司的普通商店）的利润 率在 20～22％左右；廉价商店的利润率估计在 9～13％之间。
例如，一听牛肉罐头的价格从 67 美分降低到 59 美分，塑料袋装三明治
从 53 美分降至 49 美分。尽管销售量有了很大的提高，但到 1972 年秋仍有人 对以如此低的利率来换取高销售量的做法深怀疑虑。凯恩说：“我要恢复我 们良好而公平的基本原则：本公司以低价销售优质食品为宗旨。”
二、背 景
乔治·汉廷顿·哈特福特 1859 年创办大洋公司时，年方 26 岁。当时， 纽约市的茶叶售价为每磅 1 美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售 价降低为 30 美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为第一家这样
的商店大作宣传，曾用 8 匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过 市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂 货。并且尽量不用经纪人。
之后，他们又陆续增设这种商店，1865 年开办了 5 家，1869 年开办了
11 家，并采用了大洋公司这个名称（全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表 明他们要向大洋两岸扩张）。
1912 年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。 这样，公司就省去了赊销帐目和数以千计的送货车马的费用，使得这些“经济”商店可以薄利多销。这也可以说是 1972 年廉价商店战略的雏型，在随后 两年的时间里，这种经济商店以每 3 天新开 1 家的速度迅猛发展。
到 1916 年，公司已开办了 1000 家这样的商店，所有商店模式完全一致。
到 1930 年，这种商店已增至 19422 家，销售量在 10 亿美元以上。
然而，1930 年食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及 其它食品连锁商店。这年 8 月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一 家超级市场。
到 1932 年，他已拥有 8 家分店，其他商店也纷纷效仿，超级市场日益增 多。第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里；室内 地面粗糙，房顶不加装饰，货架未涂油漆，商品随处堆放。
与当时的一般商店相比，这些超级市场的显著特点是顾客自选商品，商
场附近有宽敞的兔费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连 锁商店还低。它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上 50 英 里，远道而来购买廉价商品。
到 1935 年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到 1937
年才对这种新的挑战作出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已 开始在市场上占据统治地位。
第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售
这两种市场营销策略。非食用商品（包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、 装饰品等）当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发 掘购买潜力的商品已成为抢手货。
大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有象发展其他大多数食品连锁
商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行 起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。
只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动，后来，有奖销售
竟成为某些商店的专门业务。
在以后的 10 年中，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和方便 商店的问世。尽管方便商店没有直接影响到大洋公司，但折旧商店则对它影响很大。一般商品的折扣出售，早在本世纪五六十年代就已风行整个零售业。 在相当长的时期内，折扣在食品零售行业一直未引起人们的重视，尽管某些商店也曾试行过薄利多销的政策，并取得了不同程度的成功。但许多大 连锁商店直到 70 年代才开始重视折扣策略。食品销售采取折扣销售策略之所
以如此缓慢，有各种各样的原因。
日用杂货采取折扣销售的最少，大约为 20～22％，而非食用商品为 38～
42％。即使经营费用降低到最低
程度，也很难使日用杂货的利润降低到 15％ 以下而仍有利可图。
而非食用商品的折扣率有时达 20～22％，甚至几乎达到正常价格的一 半。各种器皿、体育用品和其他非食用商品的价格，可以极大地低于通常的 价格，因而对市场需求有着很强的吸引力。
由于食品价格不能大幅度降低，折扣引起的吸引力就不大。而且，所有 超级市场通常为了招揽生意、吸引买主而以富于诱惑力的特廉价格出售商 品，这就造成了其他商店商品价格的相对提高。
折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少。减少商品种类的目的在于 加速商品资金的周转。然而，典型的超级市场应是向顾客提供尽可能丰富的 商品，使货架上商品琳琅满目，应有尽有。
到了 70 年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，这可能是由于各 自实行折扣经营的缘故，也可能是由于各公司的薄利多销政策。
到 70 年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在 其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因：它试图改变其 普通商店的利润下降趋势，但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会产生不良的后果。因此，为了提高市场占有率，公司就制定了这种更冒险、 激进的计划。
方便食品店是在 60 年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于
其商品价格比普通食品店高。这种方便食品店 30 年代最先在西南地区发展起 来，实际上它只不过是夫妻杂货店的复杂形式。
方便商店每周营业 7 天，从早晨 7 点到晚上 11 点一直开门，因此，有一
家最大的方便食品店取名叫做 7～11 商店。它们为顾客提供往返于超级市场 的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。
这种商店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商
店里的商品没多少选择的余地，这是为提高商品周转速度而有意安排的。其 食品价格要比其它商店高出 15～20％，但由于方便购
买，也很受顾客欢迎。这种商店发展十分迅速，从 1957 年的 500 家增至 1973 年的 1.7 万家。作为间接的竞争者，方便商店已成为大洋公司及其它拥有超级市场的公司需
要认真对付的一股强大力量。
三、廉价经营决策的序曲 大洋公司几十年来一直是一家最大超级市场连锁店，但是，销售量在 60
年代和各同业公司一样都趋于停滞状态，市场占有率难以提高，在 1970 和
1971 年甚至有所下降。
到了 1970 年，大洋公司的处境更加恶化。这反映了公司决策失误和缺乏 创新精神。多年来，公司不建立大型购物中心，只固守于独立经营式的街道商店。这主要是由于不愿支付购物中心的高额租金，而且还总认为大洋公司 规模宏大、实力雄厚，不论其位置如何都能吸引顾客。
此外，公司决策部门对于建造广大消费者普遍欢迎的大商场一直犹豫不 决。例如，1970 年，公司所辖商店的营业面积平均每家只有 1400 平方米， 而其他大连锁商店平均超过 2 万平方米。
大洋公司的失误还由于另外一个原因，就是它过分忽略商店的维修和顾 客服务工作。许多商店陈旧不堪，照明条件极差；商品陈列杂乱无章，丝毫
没有吸引力；工作人员严重不足，顾客结帐往往需要等待很长时间。商店的 走廊里乱七八糟地堆满各种物品，货架上积满灰尘，许多商品堆放在走道旁 的各个角落里。
例如：一个标有“快速销售”的商品橱窗里，摆放着一听有凹痕的安·佩 吉牌蕃茄汁和玉米威士忌酒、安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐 和燕麦粥。
这些商店通常规模不大，地点偏僻，陈列品简陋不堪，室内年久失修， 有时服务态度也很生硬，这种状况必然使人们对大洋公司产生这样一种印 象：肮脏、昏暗、不合时尚。
还有其他一些因素也促成了这种形象的形成。任何一个具有 100 多年历 史的公司都会竭力避免这种形象。此外，公司许多雇员年龄老化，也很容易 给人留下一种不合时尚的印象。
哪些顾客能被吸引到具
有这种形象的商店来呢？是那些购买力日益增 长、需求不断增加的城郊新建家庭吗？经调查发现，在大洋公司的经济影响下成长起来的那些老年人或退休人员，是经常光顾这些商店的老主顾。但是 这部分人的需求很难适应商品的增长，很显然他们不是应该重点吸引的那部分消费者。
大洋公司由于过分强调其商店出售的是自己生产的商品和只卖自己的产
品，便产生了某些不利影响。公司拥有 24 家加工厂和 22 家面包房。有些顾 客来购买广告上广为宣传的商品，结果因买不到往往很失望，只好到别的商 店去。
毫无疑问，假如自产自销这种现象能被人们接受，这对公司将是十分有
利的。然而，大洋公司在如何成功地宣传其自产自销这一特征方面，尚存在 许多问题。因此，基础打好了，祸根便埋下了。
1972 年春天，公司采取的戏剧性措施虽使公司在决策方面迸发出新的火
花，但这只不过是临终之前的回光返照而已。为扭转销售工作的不景气状况 和利润下降趋势，而被迫采取的攻势（即富于挑战性的降价政策）引起了整 个商业界的关注和报复，结果造成许多商店（大多数是大洋公司的下属商店） 的利润大幅度下降。
四、竞争者的反击 竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观。
当然，那些没有象大洋公司具有强大资金后盾的小型超级市场连锁店，要与
商业界这一庞然大物在价格上一争高低，会遇到相当大的困难，但众多的小 型超级市场却跃跃欲试，力图顶住这股逆流。
例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客 把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润 都在大幅度下降。
克罗格公司在 1973 年的前 3 个月内，利润降低了 63％，而 1972 年才降
低 36％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西最为激烈。 然而，当众多的连锁商店通过价格策略和广告策略与大洋公司决胜负 时，另一些连锁商店却在寻求其它增加收入的途径。最有效的途径有两条：
一是
延长营业时间，一是出售非食用商品。
例如，帕斯马克珠宝店和阿兰珠主店等改为昼夜服务，每天营业 24 小 时。当然，其意图是在大洋公司下属商店关门之后吸引顾客，但顾客寥寥无 几。
综合超级市场经理助理斯图尔特·罗森塔尔说：“我们常常在深夜或凌 晨接待各种各样的顾客，他们通常是在白天不能一起购物的夫妇。”
即使在延长的时间内有顾客光顾，24 小时的营业费用也并未增加多少， 因为有些商店在晚上也必须留人给商店办货，而房租等其他费用不论是否营 业都一样花费。为了增加利润收入，更多的超级市场采取销售非食用商品的 策略。
长期以来零售食品业一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品等， 甚至有些食品店还出售儿童玩具。现在，吉它、花草、酒类、运动服甚至家 庭备用药品等在超级市场上也占有一席之地。
这些非食用商品不受大洋公司廉价竞销运动的影响，而且，它们的利润 比典型的食品还要高。如果存货量合适，经营这些非食用商品还是有利可图 的。
下面着重考察一下珠宝公司的竞争反应。珠宝公司是一家总部设在芝加 哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，在与大洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。 事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早 8 点到晚 12 点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价
格或稍高一些的价格出售。
然而，珠宝店却很顺利地赢得了折扣连锁商店的美称，尽管它实际上并 不是这种商店。这无疑有助于珠宝店吸引住那些在价格上斤斤计较的消费 者，而这又恰恰是大洋公司一直梦寐以求的。
1971 年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司
宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结 物价前还要低的水平，并且在 90 天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管 削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低
估。
到 60 年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领
域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一 栋大楼内，因而，这里便成了闹市区。珠宝公司每个分店的销售额都几乎超 过大洋公司的两倍。
这样一来，在珠宝公司的优质服务、一体化零售、大力促销、不断创新、
售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。
五、廉价竞销的恶果
廉价竟销战略的实施始于 1972 年，到当年 8 月份，大洋公司在 4200 家 商店中已有 3700 家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了 8 亿美元的 收益，但也蒙受了 5130 万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的 亏损。
表 10-2 是大洋公司、塞福韦和克罗格连锁店 1972 年及随后两年间的对 比统计。从表 10-2 可以看到，大洋公司确实扭转了销售额和市场占有率下降 的趋势。但也为此付出了巨大的代价。
讨论：
①“廉价多销多赚钱”的口号对大洋公司来说有没有带来利润？
②大洋公司惨痛的失败告诉了人们一个什么道理？
③假如你被聘为该公司总经理，你有没有信心使大洋公司重见光明？