团队管理：几百年科层制度终结者

团队管理：几百年科层制度终结者
现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队任务，指导者也向组织论述团队任务方法的益处和重要性，80年代和90年代，运营管理方面的盛行术语是组织文明（Organizationalculture），如今团队任务（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋向标明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的未来消逝，代之而行的是以团队为基础的任务形式。
　　
　　作为管理人士，我们每团体时时辰刻处在各种团队中，矮壮践证明团队有着庞大的潜力。越来越多的组织曾经发现，相比与其它任务方式，以团队为基础的任务形式取得了庞大的效果。在企业部门实行团队管理后，消费水平和利润都取得了添加，公司也提高了销售额并改良了运营战略；在公共部门，在实行团队管理后，义务完成的更彻谐和更有效率，对顾客的效劳也有大幅度的提高。有报告标明，无论是企业还是公共部门，团队任务提高了员工的品德水平。
　　
　　下面我们来看看接受团队和支持团队的几个理由。
　　
　　一、接受团队的理由：
　　
 首先让我们来看看团队业绩不错的几个缘由，这是团队为什幺在组织中被普遍运用的理由。
　　
　　第一，团队能把互补的技艺和阅历带到一同，这些技艺和阅历超越了团队中任何团体的技艺和阅历。使得团队可以在更大范围内能应付多方面的应战。
　　
　　第二和团体相比，团队可以取得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快，需求组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队构本钱身目的和目的进程中，团队的运作方式能树立起处置效果和提出建议的交流方式。团队看待变化中的事物和需求是灵敏而敏感的。因此，团队能用比团体更为快速、准确和有效的方法扩展大型组织的联络网，依据新的信息和应战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中表现，使得团队开发成为必要和能够
。
　　
　　第三，团队方式为管理任务的提高和业绩的取得提供了新的途径。在参与团队的人们努力任务克制阻碍之前，真正的团队是得不到开展的。经过共同克制这些阻碍，团队中的人们对相互的才干树立起了信任和决计，也相互增强了共同追求高于和超乎团体和职能任务之上的团队目的的愿望。克制阻碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的缘由。任务的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。
　　
　　第四，团队中的任务能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是分歧的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提示就会强调他们在一同任务的快乐事。当然，这种快乐事包括聚会、吹嘘和庆贺活动。但是，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的快乐事与那种聚会的区别就在于它支出了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们经常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度开展的任务幽默感，由于幽默感能协助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我团体更重要的某种事物的一局部”。
 第五，在团队的状况下，人们对变化的出现也较有预告。首先，团队中的人们都要对团体担任，变化对团队的要挟并不像团体自己对付变化时那幺大。其次，团队中的人们有灵敏性，他们有扩展处置效果范围的志愿，团队为人们提供了比那些任务面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也注重业绩、团队效果、应战和奖励等要素，并且支出试图改动以往做事方法的那些人。
　　
　　结果，在各种组织明天日益频繁遇到的普遍变化中，团队有助于使自上而下的指导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队末尾任务，团队就可以将一种处于萌芽形状的理想和价值观转变为分歧行为的最好方式，由于团队依赖于人们的共同任务。团队也是在整个组织内培育共同
目的感最为适用的方法。团队能使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个范围中推进事物的开展，并带来多方面的才干以承当各种难题。
　　
　　理想上，我们听说过的大少数“未来的组织”形式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以逾越团体的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。依据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的方法向客户时机或许竞争性的应战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是团体。这并不是说团体业绩或团体责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的应战反而是要摆正团体与团队的关系，不要倾向一方排挤另一方。此外，团体的作用和业绩也会成为团简明更多开发应用的方面，而不是各级管理人员要开发应用的方面；也就是说，在许多作为例子的团队中，是团队而不是管理人员在思索那些团队中的团体应该做些什幺，他们会干得如何。
　　
　　二、抵抗团队的理由：
　　
　　虽然我们曾经看到，团队的运用在组织中取得了极大的成功，大少数人都能赞同这一点，但是，当他们自己遇到运用团队方法的效果；他们自己在管理团队时，异样是这些人，却大都不愿依托团队了。虽然我们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩应战时，还是要抬高、忘却并地下疑心对团队的选择。我们不能完全解释这种抵抗，我们也并不要说这种抵抗是“好”还是“坏”。但是，这种抵抗的力气是弱小的，由于它以根深蒂固的团体主义价值观为基础，这些价值观不能够被完全废弃。
　　
　　人们不愿接受团队的三大缘由是：对团队能比其它组织方式任务得更好缺乏决计；团体的作风、才干和好恶会使团队不动摇或不顺应；单薄的组织业绩理念破坏了使团队生活的环境。
　　
　　1、缺乏决计。
　　
　　有些人并不置信团队真的能比团体干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认
为团队带来的费事比带来的价值要大，由于团队成员在劳而无功的会议和讨论中糜费时间，而且实践发生的怨言比树立性的结果多。还有些人以为，要论人际关系，团队大约是有用的；但是要论任务、消费效果和决议举动，团队就是个费事了。也有人以为，把协同任务和授权的概念普遍运用于一个组织时，就会取代对详细小组人员业绩的担忧，或是取代对他们停止约束的必要。
从这点来看，大少数人对团队都有许多共同的良好觉得，却没能严厉地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目的团队就极少能发扬作用。但是，还是有太多的团队随便地接受既非严厉的、准确的、理想的，也非大家真正公认的目的。况且从另一方面看，“团队”这个词在任务中用得并不十分准确，大局部人依然并不懂是什幺缘由构成了真正的团队。一支团队并不只是在一同任务的一组人员，委员会、理事会和任务组也未必就是团队，不能由于人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的任务人员历来就不是团队，整个组织可以置信协同任务，可以按这种方式开张任务——但是协同任务和团队还不是一回事。
　　
　　大少数初级管理人员都地下表示赞成协同任务，而且他们也应该如此。协同任务代表了一整套作法，包括鼓舞倾听他人意见并对他人的观念作积极反响、让他人失掉提出效果的益处、给需求支出的人以支出，以及供认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会协助我们增进相互之间的沟通，也使任务更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和珍贵的。显然，协同任务的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作为团体的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同任务的价值观，就其自身而言，并不排挤团队，但并不能保证团队的业绩。
　　
　　团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于团体或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技艺，为了共同目的和详细业绩目的共同任务的人（通常不到20人）。团队的成员
都必需情愿为了完成团队的目的而一同任务，并且情愿为了团队的效果而相互协同任务、相互支出。假设只要协同任务的话，历来不能构成团队，所以现在级管理人员称整个组织是一支“团队” 时，他们实践上是在倡议协同任务的价值观。这里十分值得留意的是，这样概念的混杂会惹起混乱，形成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们觉得良好或相处得不错的人不只是把协同任务与团队混杂起来，而且也无视了真正的团队与非团队的那个最基本的特点——目的努力于业绩。
　　
　　团队因业绩上的应战而兴盛兴盛，没有应战便步履维艰。没有依据业绩来权衡的目的，团队就不能临时存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正多么多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的觉得一样，为了成为团队而树立的很多群体，在任务培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。虽然质量代表了一种令人羡慕的目的，但是质量圈却经常难以把详细的可以完成的业绩目的、圈内人士的团体努力联络起来。
　　
　　我们猜想，无视业绩的效果在很大水平上也解释了外表化团队的失败，并进一步招致了人们对团队决计的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经援用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过火地批判过“树立团队”的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时分会失败。但是，这种失败经常是由于没有坚持那些可以让团队成功的约束准绳。换句话说，这种失败大致可以用思想不明白和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优秀业绩的单位。但是，不论有什幺缘由，这种令人绝望的在被称为团队的群体中的团体阅历，会进一步削弱人们对团队的决计。我们中的许多人都曾留意到，初级管理人员曾经有树立团队的良好意图，但由于一些情愿遭到失败并遭到冷言冷语，这些人和组织中的其它人能够会对团队渐突变得失望和小心慎重，甚至发生了敌意。
2、团体不适以及风险。
　　
　　许多人担忧或厌恶在团
队中任务，有些人是独行者——在只剩他们自己时才任务得最好，这些人是迷信研讨人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大少数不顺应团队的人是由于他们发现团队方法太费时间、太不动摇或许风险太大。
　　
　　有人这样评论说：“我不情愿和那些我并不怎幺熟习的人，或许我不看法也不知道是不是会喜欢的一帮人一同休会和相处，一团体任务曾经不容易了，何况是大家一同搀杂，我可没功夫干这种事。”从这种观念来看，团队具有额外风险，这种风险会加快团体的成就和提高。有些人对大声讲话、和人一同任务感到不自在；有些人对群体的组成持疑心态度；有些人则怕作了承诺又没才干做到；还有许多人就是不喜欢那种和他人交流才干决策的任务方式；有些人无法忍受他人所犯错误的结果，正是由于这些担忧和团体不适，形成了组织成员对团队的抵抗。而关于一些管理人员，这一点表现的特别清楚，假设自己当不上团队指导，就感到很难使自己参与团队，这些管理人员感到特别无法顺应团队任务。
　　
　　极少有人会否认协同任务的价值观的益处，或许否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中依然喜欢团体责任和业绩，而不喜欢任何群体方式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、教员和其它长者，都把团体责任从小时分就末尾特别强调。我们不时是在依据团体效果，而不是团体效果，来权衡（学习效果）、奖励（认可）和惩罚（到办公室说话）的制度下生长起来的，不时是以名次来决议人生路途，这形成了不论我们什幺时分“想做成点事情”，我们的第一个想法就是承当起团体责任。
　　
　　那幺，在行将要参与到团队的团体中发现剧烈的焦虑也没什幺可奇异的了。并不是我们的文明中缺少了团队和协同任务。从《三国演义》到《西游记》和《星际遨游》，我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的义务。我们从事的大少数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它教员也曾向我们
教授团队的价值观，并希望我们能去实际。但是，对我们大少数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地失掉奖励的高尚质量，永远是我们作为团体的第二位的责任。团体责任和自我维护依然是规律，树立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把团体命运交给团队业绩简直是与生俱来的想法。
　　
　　3、单薄的组织业绩观念。
　　
　　不愿把团体命运交给团队的想法使人少数组织内的组织业绩观念普遍单薄。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的指导人提不出让人们组成这个组织的明白而意义严重的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大局部人来说，这样的行为标明外部权利争斗和外部的关注，而不是努力于能平衡客户、股东和员工希冀的一套目的。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生活的地下性。公司外部的人都能料到，任何契合逻辑的决策都必需由最高层指导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充沛参与。权利争斗作为日常任务重点顶替了业绩的位置；那幺反过去，那些形成团体不平安感的权利争斗也不可防止地进一步腐蚀了应当树立团队方法的决计和勇气。
　　
　　当然，在团队变得比拟重要时，对自但是然侧重于团体责任的剧烈信心给予修正是必要的。但是，用有意设计的团队来替代注重团体的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内曾经有了剧烈的业绩观念。假设这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点分开团体转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大开展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的状况下更是如此。但是，假设团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队开展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将依然是例外。由于团队和业绩之间有十分重要的关系，业绩观念单薄的公司总会自己培育起抵触团队的态度。