团队建设：你的团队的最佳人数

团队树立：你的团队的最佳人数
在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明白：一支篮球队需求5团体，棒球队9团体，足球队11团体。但在任务场所，随着团队协作在不时扩展且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
　　
 据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何树立一支出色的团队》所言，4~6人才干完成最高的团队效率，那每个团队若是有5至6人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA先生人数。
　　
 沃顿商学院管理学教授珍妮弗·S·缪勒说：“早在社会意思学初创时期，就有人提出团队规模的效果。”她回想起生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼，他在早期研讨中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。大型团队是不是往往由于具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？
　　
　　每团体都很重要
　　
　　虽然缪勒的重点研讨范围之一是团队规模，但她和沃顿商学院的其他管理学家都以为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要思索的事。
　　
 缪勒说：“第一，问清楚团队行将承当何种义务是很重要的。对此效果的回复将提醒你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技艺，其中有一项就是所需的协调水平。假设是销售团队，那只要在最后才干完成真正的协调。由于它全是单个集体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你权衡人际关系能否融洽的规范之一。”
　　
　　“第二，团队将如何构成？人们外举动中需求运用哪些技艺？这包括从任务方式到团体作风到知识基础等等，要确保这一切与义务相适宜。”
　　
　　“第三，你需求思索团队规模。”沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·J·克莱因在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，由于团队最佳规模的研讨似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的10年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研讨犹如雨后春笋般不时兴起。
”
　　
　　克莱因在一次访谈中供认，关于团队而言，每团体都很重要。“假设你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是3团体，你会突然无时机停止权利妥协，比如二对一的角力。有些观念以为3人团队与2人团队一模一样，还有人以为偶数团队和奇数团队也有差异。直觉通知我，当你们的团队到达8或9人以上时，你会发现它臃肿费事，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的义务而定。人们觉失掉当团队扩展时，就会显显露‘社会惰性’，有人末尾苟且偷生，做一天和尚撞一天钟。”
　林格尔曼著名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”，剖析了在拉绳进程中，单团体在群体中的表现。当他让越来越多的人参与拉绳时，他发现虽然总体拉力添加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队协作时成员更卖力的传统实际相悖。林格尔曼将其归因于事先所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少团体努力的现象。
　　
　　缪勒说：“在规模大于5团体后，人们在团队中的拉力发作收益递减。但是除非缺乏动力或承当强迫性义务，否则人们不会情愿显露‘社会惰性’。假设你问经理们这个效果，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下团体努力的增加，而搭便车则是理性的利己主义行为。假设一团体得不到什么鼓舞，他会说：‘我要搭便车’，即不会积极参与。”
　　
　　神奇的数字6
　　
　　沃顿商学院指导力研讨项目主任伊万·维滕贝格强调说，团队规模“并不一定是人们立刻思索的效果，但它确实很重要”。虽然对最佳团队规模的研讨“还没有明白的结论，但是它应该是在5~12团体之间，也有人说5~9团体最妥当，而且赞同6团体是最佳团队规模的声响也不少。”
　　
　　维滕贝格补充说，出色的团队不只仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA先生。“我们不只仅是分配那些人。我们必需确认他们都可以有效任务。我们将所
有800名先生带到纽约州北部的森林中露营，展开‘学习团队静修’方案，用2天时间组建团队和树立彼此的信任。我以为这是人们在企业中树立团队经常遗忘做的——事前花些时间构筑协同任务制度。我们末尾相识，共享团体的中心价值观，这样我们就构成了团队价值观。但更重要的是，我们引抢先生朝着集耀眼的，依照团队准绳和办事准绳行事。最基本的效果是，我们将要做些什么，将如何做？”
　　
　　维滕贝格说，在职场，人们不时强调5~6团体是最适当的（在一个团队内）。至少对我们来说，它让每团体都能充沛发扬自己的才干。但坦率地说，我以为这还是取决于详细义务。
　　
　　缪勒近期的研讨似乎也证明了维滕贝格的观念，即为团队成功所做的预告任务至关重要。几十年来，研讨人员留意到团队规模的改动自身可以影响任务组的任务流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人停止了研讨，这些团队的人数自3到20人不等。她的研讨结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的结论，但她也对此结论做了解释：“由于有研讨显示经理人往往会使团队出现冗员，那么了解团队越大团体表现越差的缘由，能够会成为实施成功管理战略的关键所在。此外，团体绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与集体间彼此树立良好友谊来提升团体绩效有亲密关系。”
　　
　　但是最佳团队规模终究存在吗？缪勒再次总结说，这取决于义务。“假设你要一组清扫体育场的看门人，那就没有限制；30团体清扫的速度总比5团体快。”但假设公司处置的是协调义务和鼓舞事宜，那么缪勒以为，答案是6团体。她说：“5人或5人以上的组织内，任务动力逐渐衰退。在第5团体后，你末尾寻觅自己的小圈子。有多少人在同一时辰各持己见呢？在5人或5人以上的组织里更难管理。”
　多样化：不利于勾搭分歧？
　　
 克莱因的最新研讨讨论了关于团队效果的另一个模糊地带——多样化的价值。有很多实际都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了抵触和极低
的社会整合度，而也有其他许多研讨则唱反调。克莱因说：“普遍的观念是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人，所以有实际提出多样化不利于勾搭。但是也有一种实际以为，多样化是有利的，由于它激起了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的处置方案。”
　　
　　克莱因和林格尔曼各自的研讨都发现了团队成员寄存在特性的共同价值。两位作者描画了在执行那些复杂的、难以预测的、紧急的义务，或新义务时，团队的心智模型是如何增强协异性和有效性。实际家们指出，在时间紧迫且地下交流和争辩的时机有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反响，达成有效协作。
　　
 沃顿商学院管理学教授南希·P·罗思巴德也提出了相似实际，她称之为“少数群体”——包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常要挟性不大，由于与你不同的人有不同的见地，这无可厚非。但假设他们与你很相似，但却持不同见地，一些群体会发现这更让人心慌意乱。它能够会使整个团队鸡犬不宁。”
　　
　　克莱因对决议谁是团队重要人物的要素停止了调查。最重要的素质是——心情动摇。“它的反面是神经质。假设有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何益处。”
　　
　　在公司外部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个效果很顺手：“其中之一是组外和组内的效果。依据我们的自我定位，我们可以是团队内的一局部，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争论。但同时，假设你议论的是公司之间的对立，那么这些团队就会站在一同，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们以为他们彼此抗衡而并非遭到鼓舞来协同任务。”
　　
　　论及如何创立一支成功的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体……它无法很好地传达挖苦或情感，还能够招致曲解。面对面地与人交流十分重要，效果迥然不同。”