团队树立中可不用死守
团队协作是重要的，但团队协作也是很困难的
假设没有足够的条件，倒不如远离这个理念
难哉！团队协作
简直每一位管理者都信仰团队协作的意义，至少在行动上他们是这么说的。但是可悲的是，真正在自己的企业中完成团队协作的人寥寥无几；真实世界中他们反而经常在企业中制造勾心斗角和部门间步伐一致的环境。但他们却依然不时地兜售自己关于团队协作的信仰，似乎仅凭行动上的推行就能让它成为理想。虽然“《财富》 500强”中有超越1/3在自己的网站中地下宣称团队协作是自己的中心价值观，但实践上只要很少的企业真正了解和外举动上支出团队协作。
为什么会这样？为什么聪明的、残酷的、本应在同事中推进协作和协同的管理者们，却树立出万事俱备、唯缺团队协作的组织机制？而且为什么他们还要继续推行这么难以完成的理念？
绝大少数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是由于他们既严重低估了团队协作的庞大效能，也严重低估了完成团队协作所需求阅历的痛苦进程。但是，我们在探求这个进程之前，先要明白一件事：恰恰是团队协作所具有的强迫性的、道义上正确的实质，反而让它的完成进程变得愈加困难。
团队协作的虚伪
与传统观念相反，团队协作自身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售形式或财务战略没有什么不同。当然，假设可以被正确了解和执行，团队协作是一个强有力的珍贵工具。但遗憾的是，管理实际家和人力资源任务者把团队协作变成了企业相对必需的东西，相似于做优秀企业公民这样的目的。其结果是，很多指导并没有真正了解团队协作需求什么条件，就机械地去支持它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松散都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队协作其实并不那么重要？”
其实，假设真这样做，反而会比很多指导的实践做法更好些。宣扬团队协作而没有从举动上要求
员工贯彻，就会发生两个严重效果：第一，让员工发生一种团体性的虚伪感，让他们觉得团队协作只不过是一个空泛的口号；第二，也是愈加风险的一点，是让员工关于如何效劳于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是实际上无私、举动上无私。这些要素结合在一同，无可防止地形成了有时甚至是致命的不谐和与罪反感。
管理者们要知道，还有团队协作之外的选择，而且这比一个虚伪的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里。卡岑贝赫把这称之为“任务团组”，即一个独立任务、很少指望协同作用的管理者团组。任务团组的优势在于明白：成员清楚地知道自己可以以及不可以从彼此那里失掉什么，从而在专心完成目的时防止了团队协作所无法闪躲的搅扰和本钱。
当然，这绝不是说团队协作没有价值。毫无疑问，团队协作有着无与伦比的力气，团队成员团体可以完成团体才干复杂叠减速无法到达的成就。但是，真正的团队协作所需求满足的条件是不可以被低估的。理想上，树立一个指导力团队是不容易的。这需求那些有着坚强意志、确立了自己的路途，而且曾经在职业生涯中取得了注目成就的人做出严重的行为改动。
团队协作的四个资历
以兽性软弱为基础的信任
要树立一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是树立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以兽性软弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必需学会自若地、迅速地、心平气和地供认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可他人的优点，即使这些优点超越了自己。
在实际上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个指导面对着一群有成就的、自豪的、有才干的员工时，让他们解除警戒、甘冒丧尽职务权利的风险，是一个极端困难的应战。而独一可以发起他们的方法，就是指导自己率先做出典范。
关于很多指导来说，表现自己的软弱是很舒服的事情，由于他们养成了在困难面前展现力气和
决计的习气。在很多状况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需求他们的指导率先脱光衣服、跳进冷水中展现以兽性软弱为基础的信任时，这些高尚行为就必需弱化。其实这反而需求指导具有足够的自信来供认自己的弱点，以便让他人仿效。我看法的一位CEO，由于没能在团队中树立信任，结果目击着自己的企业衰落。其中一个重要缘由就是他没能带头塑造以兽性软弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超越他，由于他是CEO.”其结果：团队成员彼此之间也不会关闭心扉，坦率供认自己的弱点或错误。
以兽性软弱为基础的信任在实践行为中究竟是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需求协助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是清楚的特征。
以兽性软弱为基础的信任是不可或缺的。分开它，一个团队不能、或许也不应该，发生直率的树立性抵触。
良性的抵触
团队协作一个最大的阻碍，就是关于抵触的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施防止团队中的抵触，由于他们担忧丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在抵触进程中遭到损伤；另外一些人则是把抵触当作糜费时间。他们更情愿延长会议和讨论时间，武断做出自己看来早晚会被采用的决议，留出更多时间来实施决策，以及其它他们以为是“真正的”任务。
无论是上述哪一种状况，CEO们都置信：他们在经过防止破坏性的意见分歧来稳固自己的团队。这很可笑，由于他们的做法其实是扼杀树立性的抵触，将需求处置的严重效果掩盖起来。一朝一夕，这些未处置的效果会变得愈加顺手，而管理者也会由于这些不时重复发作的效果而越来越恼火。
CEO和他的团队需求做的，是学会识别虚伪的谐和，引导和鼓舞适当的、树立性的抵触。这是一个杂乱的、费时的进程，但这是不能防止的。否则，一个团队树立真正的承诺就
是不能够完成的义务。
锲而不舍地举动
要成为一个具有凝聚力的团队，指导必需学会在没有完善的信息、没有一致的意见时兴出决策。而正由于完善的信息和相对的分歧十分稀有，决策才干就成为一个团队最为关键的行为之一。
但假设一个团队没有鼓舞树立性的和没有警戒的抵触，就不能够学会决策。这是由于只要当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，指导才干够有决计做出充沛集中团体智慧的决策。不能就不赞同见而争论、交流未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍空中对异样的效果。实践上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是可以做出和据守困难决策的团队。
需求再次强调的是：假设没有信任，举动和抵触都不能够存在。假设团队成员总是想要在同伴面前维护自己，他们就不能够彼此争论。这又会形成其它效果，如：不情愿对彼此担任。
无怨无悔才有彼此担任
出色的团队不需求指导提示团队成员养精蓄锐任务，由于他们很清楚需求做什么，他们会彼此提示留意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队普通关于不可接受的行为采取向指导汇报的方式，甚至更恶劣：在面前说闲话。这些行为不只破坏团队的士气，而且让那些原本容易处置的效果迟迟得不到操持。
承当责任看似复杂，但实施起来则很困难。教会指导如何就损害团队的行为批判自己的同伴是一件不容易的事情。但是，假设有明晰的团队目的，有损这些目的的行为就可以随便地纠正。
团队协作并非是难以了解的理念，但当所触及的人是具有坚强意志、自身曾经成功的指导时，它极端难以完成。团队协作并非不值得阅历这些艰辛，但其报答鲜见且又代价高昂。假设指导没有勇气强迫团队成员去完成团队协作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需求另一种勇气——不要团队的勇气。