商业形式：美特斯·邦威的“轻形式”
“美特斯·邦威，不走寻常路！”果真，这家公司就像它的这句广告词一样，三年间营业额翻了3倍多，营业利润却翻了49倍。它以“不寻常”的商业形式，发明了中国服装企业的开展奇观。开创人周成建把成功的缘由归结为“虚拟运营”，详细说就是“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”。
从2005年到2007年，美特斯·邦威营业额从9亿元跃升为32亿元，增长3.6倍；而利润则从876万元添加到4.3亿元增长了49倍。
借鸡生蛋
美特斯·邦威所谓的“借鸡生蛋”，就是常说的“消费外包”(它共有注销在活跃料供应商96家、辅料供应商84家、成衣厂310家)。
美特斯·邦威为什么自己不树立消费线呢？
第一，不值得。服装业是一个典型的“浅笑曲线”，“末尾的设计”和“前面的销售”(或许说品牌管理)附加值比拟高，而“中间的消费”附加值最低。拥有消费线，也会使资产变得更重。
第二，没必要。服装业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业，已存在很多优秀的消费厂家，应用他们产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为。
但是，“消费外包”虽然可以将资产变得更轻，也增加了消费方案的自在度，难以控制质量，给销售环节也带来了一些摩擦的能够。
美特斯·邦威是如何处置这些矛盾的呢？
举个例子，为使消费更具可预测性，美特斯·邦威对加盟店和销售子公司的“订货形式”依据服装类型的不同而有所区分。
其中，关于每年四个销售时节中相对固定的货品，采取“订货会形式”，即在产品推出半年前召开的“订货会”上，向总部订货。总部提早10个月停止商品企划，提早8个月停止产品设计。
而关于市场对新款服饰的需求，美特斯·邦威则采取“现货形式”，即加盟店和子公司经过“网上信息管理系统”订货。总部提早2个月停止商品企划，提早1.5-2个月末尾产品设计。
普通“订货会模
式”约占全年销售额的70%，而“现货形式”只占30%左右。
美特斯·邦威经过“远期订货”，锁定了大局部“消费方案”，对没有工厂的它来说，战略意义严重；同时存在的“现货形式”，反响机制灵敏，则补偿了“订货会形式”死板、反响愚钝的缺陷。
由于消费具有可预测性，对供应商又有一套严厉、行之有效的甄选和绩效考核规则和阅历，美特斯·邦威的“借鸡下蛋”看起来无懈可击。而这正是支撑它整集体系的一块基石。
借网捕鱼
“借网捕鱼”指的是“特许连锁运营”，就是我们通常说的“加盟”。
虽然如今美特斯·邦威90%的门店是“加盟店”，但“直营店”对主营业务支出的贡献，却占到 38%。这跟直营店处于中心城市和热点地带不有关系(截至2008年3月，拥有门店2211家，其中加盟店1927家，直营店284家。2005至 2007年，直营店销售额占主营业务支出比区分为6%、30%、34%)。
那么美特斯·邦威对“加盟店”和“直营店”是如何定位的呢？
早期，直营店作为“样板店”，又可以消化滞销的存货。后来滞销存货增加，直营店就成为战略性思索，散布在21个中心城市。
而“加盟店”则主要散布在中心城市的偏远地域或其他地域。为促进“加盟店”生长，美特斯·邦威不收取“加盟费”，并依据以往信誉，给予一定的“赊款提货额度”。而且在选址、资金和人员培训等方面提供支出。
总之，应用加盟店浸透二、三线城市，降低运营风险，增加投入资本；应用直营店提高渠道控制力度，增加对单一特许运营的渠道依赖，提高单店业绩。
第三方物流，店面租赁
美特斯·邦威将物流外包，由“第三方物流企业”参与消费及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯·邦威对它们异样有严厉的遴选进程和绩效考核规则。
应该说，把终点的消费、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了，但美
特斯·邦威还不满足，进一步把店面也给做轻了，也就是“店面租赁”。
在前面专栏里，我们不只一次提到过“租赁形式”。租赁的优势在于：不需求一次性投入过多的资金，也不用承当该资产升值、折旧等风险，切入和参与都很自在。
优势也很清楚：跟自有资产相比，很容易遭到租约的约束，合约到期时，需求承当市场风险。为此，美特斯·邦威尽能够签署租期长且有续租优先权的租赁协议，以确保店铺动摇。
截至2008年3月31日，美特斯·邦威及控股子公司租赁的物业面积算计约18万平方米，用于商业、办公和仓储。而投资性物业仅有1000多平方米。
轻企业的关键资源才干
做成一个轻资产企业，需求一些共同的资源才干。美特斯·邦威是怎样的呢？
首先是品牌管理才干，体如今以下三个方面：
一是“消费者价值”—在休闲服装行业，品牌是消费者价值中最大局部；二是“加盟商价值”—品牌有生命力，有市场，才干吸引加盟商参与；三是“区别于消费企业的价值”—为什么服装行业产能过剩，为什么有那么多厂商情愿为他人做嫁衣裳呢？缘由就是没有品牌。
可见，品牌是虚拟运营的基点。为此，美特斯·邦威严密围绕18-25岁的年轻消费群体，以年轻、生机、盛行时兴以及群众化的价钱为定位，把产品分为“都市”和“校园”两个系列，区分延聘著名明星周杰伦、潘玮柏和张韶涵代言。
另外，还经过一致设计门店笼统、资助选秀活动等，进一步提升品牌知名度和消费者对品牌的忠实度。
买服装就是买品牌，美特斯·邦威显然深谙此道。
产品设计才干
假设说“品牌”是完成虚拟运营的“软实力”，那么“产品设计才干”，则是不折不扣的“硬实力”。
休闲服装走群众化价钱路途，也需求时兴，应采取“大批、多款、平价”的设计谋略，人为地制造单款产品的共同性和稀有性。
美特斯·邦威在产品设计上有以下几个特点：
第一，充
分思索多方面诉求：包括盛行时兴、不同区域消费者的不同需求以及过往产品的销售状况等等，都在设计团队思索范围之内。
第二，与国际接轨：临时与法国著名的时兴与颜色咨询公司贝克莱尔协作，每年组织中心设计人员赴法国、日本、中国香港和韩国等国际市场停止市场调查。
第三，中国气度：总部收藏了中国现代各类服饰藏品8000多件，给予公司设计师创作灵感，也提升消费者对品牌的认可度。
供应链管理
“品牌”把“利益相关者”聚集到美特斯·邦威身边，那么如何将和这些“利益相关者”的买卖结构树立起来呢？整合的才干，来自于美特斯·邦威对供应链管理的才干。
“供应链管理”在全球服装行业已成为竞争要素，但在国际，美特斯·邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的服装企业。
详细的物流配送由“第三方物流公司”承当。美特斯·邦威的“物流营运部”、“物流方案部”、“物流规划部”、“物流管理部”下属三个配送中心和各销售子公司，则担任共同管理“物流运输”和“仓储管理”。
为此，美特斯·邦威树立了一个掩盖全国的物流网络，并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点，以此为基础辐射全国。
目前，美特斯·邦威正在树立“上海六灶主配送中心”。建成后，将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率，为提高“现货产品”的销售比例提供支出。
美特斯·邦威供应链触及上、中、下游各种主体，触及买卖内容有商务流、信息流、资金流和物流。如何协调？美特斯·邦威给出答案：“硬件和软件相结合，线上和线下相结合。”
也就是说，用高效的“信息系统”将各方主体联络起来。美特斯·邦威的“信息管理系统”拥有4000多个客户端，普及全国1000多个城市，涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等一切业务范围内的数据，且完成了人脑与电脑继续互动。
打个比如，美特斯·邦威为协作期限超越一年的供应商安
装该终端，并要求供应商录入每日的消费状况等信息，坚持公司抵消费状况的及时掌握。关于协作未满一年的供应商，则委派专人录入消费状况。
这样一来，不但方便美特斯·邦威对整集体系、各个环节、多个层次的监控和管理，也取信了协作同伴—由于一切的买卖活动都可以在这个信息系统上查询。
此外，美特斯·邦威还可以从这个系统失掉市场的剖析数据，协作同伴也可以依据这个系统的信息，调整各种消费、销售方案。