向世界进军
在1970年代初期，可口可乐在日本的投资曾经开花结果，日本市场成为美国外乡以外最大的市场。1973年，即使面对日益保守的消费者运动，以及各式各样的出口阻碍，日本地域的获利仍占公司全部利润的18%。1972年，事先的佐治亚州州长吉米·卡特（Jimmy Carter）泄漏，有意角逐总统大位，并寻求事先的可口可乐首席执行官保罗·奥斯汀（Paul Austin）的援助。奥斯汀一口容许，却没有想到籍籍无名的卡特最后居然会马到成功。当这个佐治亚州的州久远游至东京与布鲁塞尔时，外表上是为了促进美国贸易，实践上也取得了相当多的国际阅历与曝光。事先，所到之处可口可乐的员工都跟随在卡特身边，并提供有关外地政治、文明与经济的相关信息。在奥斯汀的资助下，卡特得以参与，成为由戴维德·洛克菲勒（David Rockefeller）成立的、享有特权的三边委员会（Trilateral Commission）的成员。
1977年，保罗·奥斯汀悄然飞到古巴，与卡斯特罗密谈有关可口可乐重回古巴销售的事宜。虽然由于古巴在1961年没收了可口可乐的厂房，可口可乐在法律上关于古巴具有2 750万美元的央求权；不过，他的义务最后还是以失败收场。由于之前已容许卡特总统向其简报古巴之行，所以奥斯汀回国之后，即与卡特在白宫持久会晤。事先以一支利笔知名的专栏作家威廉·沙费尔（William Safire）得知此事之后即指出，这是一桩罪恶的买卖，目的是为了取得古巴的甘蔗，他说：“卡特 可口可乐卡斯特罗的蔗糖外交，确有其事，而这是一种利益上的抵触。”
在协商产品进入葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联以及中国的事情上，奥斯汀就比拟成功，而这虽然不能直接归功于卡特的介入，但是众所皆知，美国总统与这家软性饮料公司的友好，毫无疑问地对这些事的告捷发扬了相当的影响力。例如，等候多时的葡萄牙的准入，即不寻常地与美国财政部核
准3亿美元的存款机遇不约而同。
因此，在卡特的暗助之下，可口可乐在一个个国度接连传出捷报——除了印度之外。可口可乐不愿将其配方泄漏给印度政府，而在1977年决议撤出印度。不过，弄虚作假，可口可乐的成功是早在美国总统的协助之前，经过其多年来的耐烦协商才来临的。例如，鲍伯·白乐德瓦特（Bob Broadwater）在莫斯科的努力，功不可没。虽然百事可乐在前苏联拥有独一的可乐销售权，且有效期至1984年。但是，事先苏联总理柯锡金（Kosygin）的人马却容许可口可乐，可以在特殊的场所中供应其饮料。1978年，白乐德瓦特与前苏联签署一份合约，主要内容是在第二年举行的斯巴达奇亚达运动大会（注：斯巴达奇亚达〈Spartakiada〉是前苏联试图抵抗奥林匹克运动会而发明的一种国际性质的大型体育赛事，主要由社会主义国度参与）中，供应可口可乐。此举正好作为1980年莫斯科奥运会的热身，在这个国际盛会中，可口可乐花了1千万美元取得独家权。芬达橘子汽水不只在这项运动盛事中成功露脸，更在尔后可以临时在前苏联各地嘶嘶地冒泡。
但是，奥斯汀耕耘而得的甜美果实，却迟至1978年才落入其口中。那时，可口可乐的主管伊安·威尔森（Ian Wilson）躲在北京的一家小旅馆套房里，与中国共产党达成一项协议，此时，距离美国国务院宣布中美关系正常化只要几天。
在全世界，可口可乐曾经为它新指定的“主要瓶装商”（anchor bottlers）赚进不少钱，这些主要瓶装商包括美国的可口可乐公司，澳洲的可口可乐Amatil，墨西哥的FEMSA与PANAMCO公司，南非的 SABCO公司，以及马来西亚的Fraser & Neave。它们末尾跨越国界，执行可口可乐公司的政策。
可口可乐的亚洲战略
可口可乐公司在亚洲的战略，主要有两项关键要素，包括采取一个全球性的“主要瓶装商”制度，以及开发全世界各地尚未饱
和的市场。过去，在一个特定的区域或国度，可口可乐经常经过买下外地的瓶装商，并且提升其消费、配送以及营销才干，来强化其装瓶体系。然后，可口可乐会将外地的瓶装商卖给它的几个主要瓶装商，而主要瓶装商在装瓶与配送的
管理作业中，将完全对可口可乐公司担任。
主要瓶装商通常是大型的资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求继续生长，他们必需具有优秀的管理团队，以及管理数个国精装瓶业务的才干。可口可乐与主要瓶装商停止战略联盟，是为了替两方带来利润。可口可乐经过取得主要瓶装商股份的方式提供资金，以协助其生长，并由此换得董事会席位，取得参与决策的时机。
近年来，可口可乐在北美、南美、欧洲以及亚洲皆树立了主要瓶装商的体系。1997年，该公司与瓶装商完成的买卖金额超越80亿美元。如今，可口可乐有股权的瓶装商，囊括了全球消费的六成以上。可口可乐的主要瓶装商制度，是全球化营运的一个主干，也是它相关于百事可乐的一项竞争优势。这个制度使可口可乐能直接掌控全球事业；相关于把独立的国度作为基础，它克制了分散而有效率的弊端，得以经过区域性的方式处置全球营运。
可口可乐在亚洲的主要瓶装商罗列如下：
●可口可乐Amatil（CCA）：位于悉尼，管理印度尼西亚、菲律宾以及韩国的装瓶与销售事业，而且是可口可乐的欧洲主要瓶装商之一；
●新加坡Fraser & Neave 可口可乐（F&N）：它在该区域内的七个较小型国度（包括马来西亚、文莱、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、斯里兰卡和越南）中，担任可口可乐的装瓶；
●太古可口可乐公司（Swire Beverages）：设于香港，担任中国香港、台湾和内地营销；另外还有可口可乐青岛公司（Kerry Beverages），与太古可口可乐共同担任中国内地的装瓶业务。
相关于其他地域，目前亚洲的业务仍只占可口可乐全球业务的一小局部。因此，这个地域
仍相当具有生长潜力，前景也远较美国本地市场看好。依据可口可乐的全球展望，亚洲市场依然未达饱和，因此是未来市场开发的主要标的。统计数字显示，可口可噪音为韩国与中国具有重要的潜在商机，由于在这两个国度，可口可乐的消费人口远低于其他亚洲国度。而在印度，9.5亿人口每年平均只喝4瓶不含酒精饮料，也使得印度被视为另一个未来有待开发的主要市场。
全球文明
就企业文明而言，可口可乐公司设于亚特兰大的企业总部，属于一种支配性的、以义务为导向的“各司其职的文明”（role culture）。在威望的、充溢团体魅力的指导人罗伯特·伍德罗夫逝世之后，这家公司自此丧失了若干威望文明的感染力。有目共睹的是，公司外部的文明极为鲜明，凝聚力极强，员工对产品及公司的远景有着剧烈的命运共同体的感受。接触群众，并让可口可乐比水更为普遍，是公司里人人皆有的梦想。其全球化的战略，就是在研发范围作少量成功的投资，以满足全球顾客的需求。
由于可口可乐的利润有80%来自美国以外的市场，高祖塔重新组织公司的管理结构，以详细举动供认该企业的全球性实质。之前，可口可乐公私有两个主要部门，即“北美”与“国际”。如今，他将全球分红五个主要区域，“北美”只是其中之一。他写道：“我们不只将本公司视为全球性的，而且我们以全球化的方式加以管理……我们深深了解，就实际的层面来看，我们的宇宙是有限的，而我们可以掌握到何种水平，我们自身才是关键。”
因此，可口可噪音“全球性思想，地域化举动”作为其信条。这条标语能够是由高祖塔首度提出，但是其他的首席执行官在1980年代也奉行不渝，视作他们自己的责任。且不论这个信条的来源，可口可乐曾经充沛展现了运营智慧，也就是深化自身的历史找到公司运营的指点方针。例如，在中国与印度尼西亚，首要的义务即是树立好的基础设备，包括厂房、玻璃制造商、瓶装厂、卡车，以及销售据点的招牌。另一方面，在
前联邦德国与日本，可口可乐虽然早已是一个信誉严肃的公司，但是，与1970年代的美国相似，那里也存在太多的瓶装商，使得在该地域有必要将其整合。
从全球化情势下，共通的企业文明的层面来看，可口可乐团队维持相当水平的美国式，包括在运营上积极的协商作风，雇用强悍的律师和采取强力的诉讼，来求得生活及自我维护。可口可噪音这种美国式的思想作为基础，也曾引发一些指控，如以为该公司是文明上的帝国主义侵略者，特别是来自法国的指控。在欧洲，虽然有时分必需见机行事，但是可口可乐的经理也努力尝试维持其美国式的观念与笼统，因此招致前面提到的，在比利时与法国所惹起的轩然大波，以及最后认错抱歉的事情。在那次的风云中，可口可乐被指控出售遭到污染
的可乐。由于顽固于其特有的企业文明，而无法快速与有效地处置危机，使得该公司不只损失了数以百万计的美元，而且也赔上了公司的笼统与信誉。
在亚洲，在营销的管理与执行方面，虽然母公司担任一切的营销战略及其他细节，但也赋予瓶装商相当的独立自主权。应用少量的广告营销手法，可口可乐让它们的饮料与美国画上等号，这在品牌战略上，就是将可口可乐营建为一种想要降服全世界的美国出口品。在产品的变化方面，可口可乐希图坚持繁复与效率，并且，自 1980年代的“新可口可乐事情”以后，并未推出少量外乡化的产品。
可口可乐公司可以容忍的变化与弹性有多大？或容许以从他们平装瓶的权益与自治权下放到工厂上可以看出；不过，前提是其质量与效劳可以经过可口可乐总部的把关。在停止全球扩张时，他们并没有直接将产品外乡化，这不像麦当劳的特许运营形式。麦当劳的状况是，自治权体如今产品的多样化，以及各地域独有的菜单。关于可口可乐来说，差异性只出如今印度尼西亚的工厂，那里的瓶装商为了顺应与美国一模一样的文明，而有比拟大的差异。
来自百事可乐的应战
虽然可口可乐的旧事经常跃上头版头条，但是，它在美
国度乡的事业却停滞不前。百事可乐成功掠取了珍贵的海外市场，在1.5公升及2公升塑料瓶装的局部也已逾越可口可乐。耗资80万美元的百老汇歌舞剧《宾夕法尼亚大街1600号》（1600 Pennsylvania Avenue），在演出七场以后即中止演出，可以看成是可口可乐失掉方向的一个意味。正如《纽约时报》（The New York Times）的艺术评论家克里夫·巴尼斯（Clive Barnes）所言：“这是一个‘活跃且过度简化’的音乐剧。”当可口可乐在1976年推出缺乏生机的“可口可乐让生活更幽默”的广告，百事可乐则以新颖的“祝你百事可乐”的广告加以还击。毫无疑问，和过去一样，可口可乐维持以产品为重心的做法，而其对手则专注于强调生活的态度。
看似纯属不测，百事可乐同时采取战略，而且这个战略与其过去的做法一模一样。百事可乐的狄克·艾文（Dick Alven）之前被派抵达拉斯，去完成一项不能够的义务，即提高该地的销售量。在这个中央，百事可乐的市场占有率低得不幸，只要4%。艾文说动了他的老板，以为他们一定要采取十分的手腕。后来，鲍伯·斯坦福（Bob Stanford）发现，百事可乐在一项“7-11”举行的无品牌可乐的促销方案中，在口味测试局部击败了可口可乐，因此，他大胆建议，采取一记险招来重击竞争对手可口可乐。1975年，达拉斯电视台播放一则广告，煽动电视观众“迎战百事可乐的应战”，内容是偷拍一些死硬派可口可乐的保护者，在没有事前告知品牌的口味测试中，惊讶地发现他们居然比拟喜欢百事可乐。这个广告似乎代表百事可乐自甘蜕化，采用这种极不品德、被视为忌讳的方法作为广告战略，这种比拟性的广告普通被以为完善运动家肉体。但结局却是不辩自明的，由于，两年之内，百事可乐在达拉斯的市场占有率大幅跃升了14个百分点。
虽然可口可乐在美国外地的市场占有率相对不时处于颠簸的局面，百事可乐在1970年代则出现稳
步上扬。1977年，百事可乐的广告预算首度超越可口可乐，其中，两家公司每年花在主要品牌的广告费用都超越2 400万美元。次年夏天，尼尔森（Nielsen）市场调查的数字显示，百事可乐在称为“自在选择”的竞争场所——超级市场——的销售额，终于追平了可口可乐。处于进攻位置的可口可乐于是宣称，他们的饮料在整个批发市场依然占有优势。而百事可乐接着照应：“他们一定用了什么奇异的数字。”好斗的年轻总裁约翰·史考力（John Sculley）作出以上推测。
这个全世界散布最广、同时全球化水平最高的企业王国，也做好预告，迎接来自全球的应战，这些应战以亚洲为中心，并向外分散。印度尼西亚的卢布在1998年1月末尾自在浮动并升值，而且由于失业率快速攀升，可口可乐的销售一路下滑。为了回应这个危机，埃维斯特剧烈要求经理必需自动还击，而非“只是蹲上去静待暴风雨过去”。他还提示他们，可口可乐投资的目的是为了临时获利，因此，这一路走来，已蓄积了新的动能，以回应各种不确定性。在这个指示之下，亚洲的可口可乐担任人丢出了他们详细擘画的年度营销方案，调整策
略，以顺应新的状况，并成立“市场冲击小组”，在街头从事相关任务，让产品可以尽能够快速而昂贵地供应至批发地点与自动售货机。
关于可口可乐而言，雪上加霜的是，罗杰·安利可（Roger Enrico）事先指导了一批重新充电后的百事可乐人员。1997年10月，安利可成功地出手了百事可乐旗下的餐厅，包括Teco Bell、肯德基，以及必胜客，让百事可乐得以专注于饮料与零食产品。事先，可口可乐的人员可以经过其在快餐连锁的主导权，让百事可乐的销售效果一蹶不振。但是，百事可乐很快就想出对应之道，即与必胜客、硬石咖啡厅（Hard Rock Café）、好莱坞星球餐厅以及华纳影城等协作。虽然如此，可口可乐依然拥有65%的美国饮料机市场，而百事可乐只要22%。可口可乐的回应之道是，巩
固与汉堡王及温迪汉堡包的协作。
在曲折与报复的心态之下，百事可乐于1998年控诉可口可乐，罪名是可口可乐违犯反托拉斯法，要挟食品与效劳配送商，假设他们同时运载百事可乐，就要对其中止供应。可口可乐也不讳言，他们不惜坚持那些运载百事可乐的配送商。理想上，可口可乐的合约明定，供应百事可乐是一种“利益抵触”。但他们却宣称，它的对手则总是可以直接向顾客出售可口可乐，并且，它们的配送商基本上是“可口可乐的延伸”。这个复杂的官司，能够在未来的几年之内都无法处置。
1998年，百事可乐庆贺100周年时，也积极地采取举动，供应并开发新饮料。当Sunett，即保管期限比阿斯巴甜（aspartame）要长的一个新的无糖增甜剂，经FDA核准之后，百事可乐迅即推出百事一号（Pepsi One），一个新的低卡减肥饮料。百事可乐的Mountain Dew品牌依然席卷了大局部的市场，特别是在青少年的族群中。为了迎战可口可乐极受市场欢迎的饮料雪碧（Sprite），百事可乐如今也推出了 Storm，它自己的柠檬味饮料。此外，百事可噪音33亿美元的代价买下了纯品康纳（Tropicana），应用此一优质的柳橙汁指导品牌，来对付可口可乐的美失望（Minute Maid）。
末日永不会来的世界？
即使面对百事可乐的种种新招，可口可乐在美国以外的地域，仍继续抢先，其市场占有率与百事可乐的比值约为3.6比1。虽然要达成在2001年美国的市场占有率提高至五成以上的目的，能够要等候奇观发作，但是，在1999年时，它的市场占有率曾经到达45%，百事可乐则只要31%。这台“大型白色机器”能够由于世界性经济灾难而生长趋缓，但临时看来依然势不可挡。罗伯特·高祖塔总是说：“可口可乐的产品应该要比水来得更普及。”但是，这能否就意味着，这已年长的饮料品牌，面对的是一个末日永不会来的世界？
你可以逃离它，但你躲不掉。
不论你以为你离现代世界的温馨与便利有多远，迟早，可口可乐会找到你。登上喜马拉雅山麓的小丘，或远赴尼加拉瓜沿岸暴风雨暴虐的小岛——到文明降生之处，假设你情愿的话，可口可乐会在那里等着你。
——《纽约时报》社论，1991年
当世界增加成一个地球村，可口可乐与巨无霸这些“豪华”事物的吸引力，将会日积月累，一些营养学家也表示出他们的关注，以为这些食物很快就会取代昂贵、传统而安康的菜肴。
一位人类学者写道：“当以文明的方式切入，加之用吸引人的符号打广告，群众经过消费这类食物与饮料，而与西方的生活形状及权利搭上关系。它们的临时负面影响尚不能确定，但简直可以确定的是，它们将逐渐腐蚀新鲜而贫穷的农业社会主要的饮食方式。”
异样的，虽然法国的评论家一末尾称欧洲的迪斯尼为“迈向全球齐一化的恐惧的一大步”，以及“文明上的切尔诺贝利”（注：切尔诺贝利事情是1986年发作于前苏联的一场核电
厂不测，事先震惊全球），但是，另有一些法国人则指出，“假设法国文明可以被一只米老鼠压垮……那么这文明也难免软弱得令人担忧”。虽然如此，可口可乐如今在法国的咖啡厅里，是一种十分普遍的饮料，虽然它的饮用方式简直就似乎是开胃酒，而非普通饮料。理查德·库索尔（Richard Kuisel）在《诱惑法国》（Seducing the French）一书中写道：“人们或许应该思索美国的‘法国化’，以及法国的‘美国化’。我们知道，现代文明是兼容并蓄、具有穿透性的。”也就是说，我们或容许以将以后文明相互混血的现象，视为一种退化，而非齐一化。“不同种族、国度、文明以及它们的历史之间的差异，至少要比彼此之间的相似性来得更深入与更耐久。”澳洲的评论家罗伯·胡兹（Robert Hughes）预言未来属于那些“在思想与做法上能悠游于不同的种族、文明与言语的人”。这似乎是关于明天可口可乐初级主管的一个完美描画。
延续第二年
，《财富》（Fortune）杂志将可口可乐公司列为最受人激赏的美国公司。它的前景看来亮丽，虽然有一些经济预言家也提出一些正告。有了更大的产品多样化、创新与收买，可口可乐看来已着手扩展与深化其全球市场。但是，一个不能不面对的效果还是：“我们应该怎样做，让10亿罐可口可噪音前的时间，变成明天早上？”正如高祖塔自己的观察：“为可口可乐公司效力是一种呼唤。它不是一种营生的方式，而是一种信仰。”因此，殖闳全世界的狂热者依然对可口可乐坚持虔敬的崇敬与忠实，即使面对经济前景的晦暗不明，以及紧逼在后的竞争对手，可口可乐的前景仍值得等候。