为适应急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在这个过程中，相互关联的要素（流程）不发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。
任正非的一句话概括了华为对创新的态度：“不创新才是华为最大的风险。”
２００５年上半年，华为实现全球销售额３３０亿元人民币，比去年同期增长８５％。海外销售达２４．７亿美元，占销售总额的６２％，并已超过２００４年全年的国际市场销售额。
８５％的增长率靠什么支撑﹖“创新解决方案的增长是动力。”华为人力资源部门的一位高级经理说（为表述方便，此经理我们用Ｘ经理表示）。
创新“基本法”
“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”任正非说。
１７年的积淀，华为对创新形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。
其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题。
其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。
其四，在创新的方式上，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
随需而变的组织结构
对于创新管理，与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
“华
为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。”Ｘ经理说。
据Ｘ经理透露，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。比如在ＧＳＭ领域，华为推出了面向３Ｇ的解决方案，其亮点之一在于可全面支持３Ｇ并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间，华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。
“这个事业部相当于是临时根据３Ｇ业务的需要而搭建的，当３Ｇ已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为服务等市场跟进工作就可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。”Ｘ经理说。
这项进退自如的创业管理机制是任正非在摸索中逐渐建立的。１９９８年，华为员工近８０００人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著。任正非敏感地看到了这种潜在的危机。
华为所在的电信产业变化迅速，每３个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化的速度，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。于是华为建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定变形，而在这个过程中，相互关联的要素（流程）却没有发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，正所谓“纲举目张”。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个从不平衡到平衡的过程。