2006年元月4日，光明乳业50周年纪念大会上，光明乳业董事长王佳芬提出了基于光明乳业独特资源优势的发展战略：“我们要让光明更新鲜”、“我们要重新想象市场环境，重新想象我们的行业，重新想象我们的企业，最关键的是，要重新想象我们的消费者，使光明成为中国新鲜乳制品的领导者。”但是，光明乳业的新鲜战略其实一点都不新鲜，光明乳业迫求需要重新审视自身发展战略。
首先，光明乳业新鲜战略的核心产品是巴氏奶。这个基点决定了光明乳业依然没有跳出城市乳业来思考全国市场。巴氏奶确实是乳业产品链中营养价值最为全面，也是最为经济的一种产品。但是巴氏奶却存在四个十分致命的弱点，这四个致命的弱点决定了光明乳业作为一个现代乳制品企业的尴尬。
第一个弱点：冷链运输。巴氏奶保质期非常短，需要十分严密的冷链系统，对于地域广大的中国市场，配置一套冷链系统绝对不是一日之功，同时，冷链系统硬件建设上我认为还不是做关键的，最关键的围绕冷链系统的数据库营销。由于巴氏奶保质期短，配合巴氏奶冷链系统需要强大的数据库系统来支持冷链的无库存营销。这对于广大的中国市场几乎是不可能的，因此，中国乳业中选择巴氏奶作为核心竞争型产品的企业，几乎都是孤岛性市场。
有人会说，我们可以通过资本手段，建立起布局全国的生产加工链。通过一定销售半径来控制冷链物流带来的市场问题。但是，资本的逐利性使得任何一个企业在选择战略性投资时都需要考虑市场利润结构与利益回收，而无论是做冷链系统，还是做战略性并购都是一个长线投资，资本是否有这样的耐心，消费者是否买账都是值得考量的因素。
第二个弱点：价格透明。按照商品高质高价原则，巴氏奶作为价值最为全面的乳业产品，其价值应该是最高的，但是现实却并不是这样，残酷的市场恶性竞争使得价值最高的巴氏奶在价格上却成为最低的一个产品，而且，关键是这种价格认知不仅在行业类有相当的共识，在消费者眼里更加
拥有共识，消费者可能接受概念性乳饮料高价格，但却绝对为认同高营养巴氏奶高价格，巴氏奶成为中国乳业竞争中一个过早透支的战略性产品。这个弱点可能给光明乳业带来致命的伤害，那就是光明乳业的产品结构将因为主推巴氏奶越走越低！如果真是这样的话，光明乳业前途就十分堪忧了。
第三个弱点：质量稳定。我在服务乳制品企业客户过程中就十分头疼巴氏奶的质量稳定。不是技术性因素，也不是原料性因素，主要是市场变化导致产品质量处于一个非常高危的门槛。实际上，即使是订奶的客户，我们也很容易因为客户原因导致产品质量出现重大问题。所以，我在服务中小乳制品企业过程中，力主中小乳制品企业走常温奶路线，这对于资源相对比较少的企业来说，可能会规避很多市场竞争带来的质量上压力。
第四个弱点：消费人群。你几乎很难想象，巴氏奶的主流消费人群是谁？根据我在局部市场的调研发现，巴氏奶的主流消费人群是儿童与老人。这两部分人群无论是消费实力，还是对产品认知与活跃的中青年人群都是不可同日而语！他们敏感，脆弱，对价格极其敏锐。巴氏奶的人群消费结构使得其在乳业产品结构上升级空间极小。由于经济上独立性受到一定程度的影响，他们购买能力也受到很大程度限制。
其次，市场操作手段依然体现出城市乳业思维。实际，相对于经济与观念都比较落后的内陆市场与农村市场，城市型乳业在利润空间结构上肯定是最大的，但是竞争也是最为激烈。光明乳业的新鲜战略在市场手段上并没有超出过去市场手段。具体看，有如下特征。
第一个特征：2006年元旦，在上海的一家超市里，一个特殊的顾客走近奶制品区域，她就是光明乳业董事长王佳芬。我相信王佳芬董事长的市场触角肯定不仅仅是上海超市，但是选择上海超市这样一个镜头作为元旦首访，深刻地反映了光明乳业仍然没有跳出城市型乳业思维窠臼，光明乳业的战略思维确实也反映了我们的判断。以冷链为基础平台，以鲜奶技术为核心武器，以城
市消费者消费体验为传播载体，光明乳业新鲜战略实际上依然没有摆脱城市型乳业的战略特点，城市型市场的策略思维在一定程度上影响了光明乳业快速成长的战略视野。
第二个特征：消费人群锁定依然是城市人群。在光明乳业的营销关键词中，“一切以用户体验为念”，建立了新鲜事业部与用户体验部。凡是做乳业销售的专业人都应该能够明白，光明乳业的新鲜事业部很显然是公司以鲜奶为主的一个事业部，在伊利与蒙牛一般是个归到液态奶事业部，但是，光明乳业为了凸现自己的发展战略，认为地割裂产品品类划分，使用了只有城市消费者才可能明白的专业名词。而用户体验部在传统企业中也应该是归到市场部，作为一项营销推广的战略任务，但是光明乳业同样采取了城市消费者才可以理解的专业术语，使得光明乳业在未来相当时间里依然回到城市型乳业的壁垒。消费人群的城市化特征导致光明乳业在战略名词上确实改变了，但在战略内容上并没有改变！
第三个特征：“巴氏鲜奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。根据欧洲权威调查机构 EUROMONITOR 2003年提供的数据，“巴氏鲜奶”的市场份额在加拿大为99.9%，在美国为99.7%，在日本为99.3%，在中国台湾为97.6%，而常温奶在这些市场上只占到0.1%-0.4%的份额，且售价只是“巴氏鲜奶”的一半。光明乳业这个判断无疑是颠覆不破的真理！但是，只有在恰当时间，恰当地点，选择巴氏奶才是真理，在现阶段的中国市场选择巴氏奶有可能是万劫不复的深渊！我们前面已经非常清晰地说明了巴氏奶先天不足的缺点。作为行业内人士，我们当然知道巴氏奶是全球消费潮流，我们当然知道欧美国家乳业消费市场结构，但关键是中国市场的乳业教育并不是以光明乳业的意志为转移的。我想说一个自己亲身的经历的例子说明市场主导权判断的重要性。
2005年，我所服务的乳业品牌推出了一个乳饮料产品。由于该乳饮料产品属
于公司全力以赴主推的产品，因此公司上下对该乳饮料产品的口感十分重视。产品推出后也确实风靡市场，一时间成为市场宠儿。几乎是同时，娃哈哈也推出了一个类似的产品-----营养快线。香浓牛奶加上纯正果汁做成的乳饮料。当时，公司上下十分自信我们的产品口感一定比营养快线好，但是我却坚决不同意这种极其主观的说法，我提出了为什么怀疑我们口感不是主导口感的三个原因。其一是我们没有娃哈哈强大的传播资源，尽管我们可能最早推出这种产品，但由于我们在传播资源上无法与娃哈哈相比较，即使我们的口感在技术上确实是最好的，但市场是消费者导向的，我们综有万千张口也难以说得过娃哈哈央视与区域性媒体的狂轰滥炸；其二是无论是相对量还是绝对量上，我们的尝试性、重复性购买人群与娃哈哈都无法相比，而消费者消费过程中的体验型感受，消费者在比较中必然将口感的天平向娃哈哈倾斜，这个趋势我们无法阻挡；其三是娃哈哈强大的渠道系统执行力，使得其市场反应比我们的市场反应快很多，而且从市场面积上看，我们做区域市场，而营养快线作全国市场，消费者口感影响将非常明显，连锁的口感度接受效应将很快显现；最后，我们选择了在局部市场进行两个公司产品口感测试，结果证明我的判断十分准确。
说这个一个例子希望真实这样一个道理，市场对于产品的接受是以强势品牌为特征的，巴氏奶在市场上广泛的接受都可以起到两个作用，其一是表明我们是一个十分正宗的乳业企业，可以为我们其他产品做很好的品质背书，其二是现金流产品功能。由于巴氏牛奶人群消费的相对固定性，巴氏奶一直是很多中小乳制品企业现金库，但很少有企业将巴氏奶作为利润型产品使用，光明乳业这种产品超前战略可能使其在未来竞争中处于更加不利的地位，而根据我们对国内乳业两大巨头的研究与了解，乳业竞争发展方向正在发生极其深刻的变革，而且这种变革肯定不是光明乳业所理解的“巴氏奶新鲜战略”。我们在今后光明乳业战略思考的系列文章中将为大家展示中国乳业市场结构的巨大变革。