企业文化的内涵

企业文化的内涵企业文化是 包 装
　　
　　如果把企业看成是一种特殊的产品,那么,“企业文化”就是这种特殊产品外面的包装,或者说是包装上的说明文字。这些包装与说明是推广企业这种特殊产品的基本要素,是树立企业良好社会形象的必然要求,也是进一步加强企业与市场、企业与政府、企业与客户、企业与员工之间的沟通交流的根本办法。从这个意义上说,企业文化理应成为企业的完美包装,并在此基础上大幅度地提升企业的核心竞争力。
　　
　　企业文化是 规 矩
　　
　　社会既有法律、制度,也有风俗、习惯。法律与制度是硬性的、框架的,而风俗与习惯则是柔性的、细节的。只有当这两者协调兼顾的时候,社会才能安定繁荣。同样的道理,企业的制度不能具体规定所有的事情,只能在发展过程中逐步形成许多不成文的规矩。一旦把这些规矩集中起来并加以提炼,就总结出了企业文化。
　　中层管理人员在处理彼此之间的关系时,需要确立一些基本的规矩。管理层与员工打交道时,也要符合某种约定俗成的规矩。因此,被企业所有成员共同认可的企业文化就具有某种润滑剂的特殊作用,可以促进双方之间的沟通,减少企业中的各种纷争。企业文化与管理制度相互配合,可以迅速降低管理成本、显著提升竞争能力。
　　
　　企业文化是 磁 场
　　
　　被磁场吸引的人是狂热的,他常常充满着无限的激情,也很容易体验到人生的快乐与幸福。有一种观点认为,只要掌握了一个人的精神,就可以掌握他的一切。成功的企业文化拥有磁场般的神奇力量,是任何一个企业不可替代与不可缺少的胶合剂。
　　青岛有一家全国闻名的大企业,在企业文化建设方面一直做得非常出色。员工对企业有着深厚的感情,企业的凝聚力非常强。据说,该企业有一名女工身患癌症,在弥留之际,向企业提出了自己的一个特殊要求:“等我死后,请一定让我绕厂一周。我要最后看看我们的企业,这是我最后的一个心愿。”
　　散文有一个特点,就是形散而神不散,或者说
形散神聚。企业无论大小,无论是专业化还是多元化,都有点像散文。要写好一篇散文,必须有“神”。要管好一个企业,也必须有“神”。文化就是企业的“神”。对于中国企业来说,花大力气塑造一种优秀的企业文化确实是具有深远意义的当务之急。江泽民同志曾经明确提出,一定要用“爱国主义”把全中国人民紧密地团结起来。基于同样的道理,我们也必须借助企业文化的作用来极大地增强企业的凝聚力。
　　谈及企业文化,真可谓仁者见仁、智者见智。有些人将这个问题说得高深莫测,而我的思路相对而言就简单多了。
　　
　　企业文化要 有血有肉
　　
　　就实质而言,当今企业之间的竞争是人才之间的竞争,是文化之间的竞争。
　　一个企业如果拥有优秀的文化系统,就可以产生优秀的价值观念与经营哲学,就可以造就优良的企业环境与人文背景。中国文化的精髓就是“儒家思想”,如果能将其中的积极因素运用于企业,就很容易确立一种争取机会、有所作为的价值观念。
　　我们不妨思考一下,在大多数企业中,究竟有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候,我们常常抱怨“愚民政策”的残酷无情。但是,反过来想一想,在中国的绝大多数“民”中,真正拥有自己的思想的又有多少呢？应该说很少很少。在这种情况下,与其让这些人精神上没有寄托、没有归宿,还不如构建、提升一套优秀的企业文化系统,用健康的企业文化来引导他们。这样做的好处是显而易见的,企业与个人都必将因此而受益匪浅。
　　企业要想在经营中持续地促进业绩的增长,就要切实解决好文化系统这个关键问题,因为文化是企业的真正动力。
　　在整个企业文化体系的构建过程中,核心价值观必须保持相对的稳定。构成核心价值观的重要组成部分,是一种指明企业成功之道的经营理念,是一种不受时间局限的经营思想。它强调企业的赢利价值,注重满足顾客、股东与员工的需求,提倡以人为本,并最大限度地促进人与人之间及人与环境之间的和谐。这一核心价值观一旦被普遍
灌输到企业的每一位员工的思想中,就能促使每一位员工自觉自愿地去遵循这些原则。
　　以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念有助于提升企业的市场竞争力。与此同时,融于每一位员工思想之中的“为顾客服务”的价值观也必将极大地提高企业对市场经营环境的适应程度。这么多年来,优秀企业的核心价值观并没有太大的变化,变化最明显的是具体的经营策略与具体的经营方式。事实已经雄辩地证明,这种变与不变是非常必要的。
　　惠普原来的文化特别强调从公司内部选拔专业人才。进入计算机领域后,客观上需要一批精通业务、熟悉顾客的经理人员,而从旧有领域里提拔上来的经理人员根本就不能胜任这一工作。于是,公司开始从外部聘用大量专业人才。由从内部选拔专业人才到从外部聘用专业人才,公司的用人哲学发生了很大的变化,但这一变化是完全适应市场环境的变化的。惠普公司总裁约翰·杨认为,只要公司的经营环境发生某些巨大的变化,公司的企业文化的某些内容就必须随之进行必要的变革,以保持公司与市场经营环境之间的适应性。
　　值得我们注意的是,惠普公司的这种开放的体系、动态的机制与其相对稳定的核心价值观之间并不矛盾。恰恰相反,核心价值观正是这种开放体系与动态机制赖以存在与生效的一个根本保证。
　　惠普的高层经理们普遍认为,产生各种变革的根本原因正是企业的核心价值观。当构成企业的各个要素发生明显变化的时候,领导的思想、才能就会作出各种必要的反应。这是一种内在的、自愿的反应,有助于改进经营策略或经营方式,并促使企业与外部环境协调一致。
　　
　　企业文化要 有法有度
　　
　　企业文化不是散沙,不是坐而论道,也不是一两句玄妙的广告语。
　　在一个优秀企业中,最能体现企业文化的应该是被制度化了的行为准则。
　　企业实行什么制度,就意味着培养什么样的文化。制度可以约束人,利益可以拴住人,氛围可以愉悦人,成就可以激励人。
　　企业要想生存、发展与完善
,就需要有一种强大的企业制度作保障。如果说企业的灵魂是企业文化的头脑与心脏,那么,强大的企业制度就好比坚硬的颅骨与威猛的铠甲。在政治方面也是如此,秦始皇的严刑峻法就是这方面的典型例证。
　　创业者除了要打开新局面、创下新功业之外,很关键的一点就是得制定一整套好的制度。个人是会死亡的,长寿也不过百年,而真正拥有生命力的制度则可以永世长存!
　　无论是企业还是国家,在初创时期,特别需要英雄人物来应对复杂的局面,特别需要英雄人物来激发大家的潜能。而执行某种制度似乎就容易多了,你只要照章办事就行了。因此,守业者往往比创业者平庸也就完全可以理解了。
　　国内一些企业之所以短命,多数是因为没有锤炼好一种标准化的管理制度。随着企业的扩大、人员的增加,缺乏程序化、标准化管理的“能人”式管理越来越难以适应形势的发展。由于没有建立现代企业制度、没有确立企业行为准则、没有实行制度化管理,员工们便不知道如何去做,也不去考虑如何才能做得更好。
　　当然,国内一些知名民企在企业制度的建立方面也有非常成功的。请看风云一时的红桃K在这方面的做法:
　　红桃K集团股份有限公司是以生物技术为主体,以医药化工、房地产、文化信息产业为主要领域的股份制高新技术企业集团。
　　一群从未有过企业经营经验的“秀才”,在市场成功难度越来越大的今天,居然使自己的企业屹立于优秀企业之林,开创了儒商创业的奇迹;
　　红桃K在没有任何“背景”、没有任何“投机”行为的情况下,在尚未完成原始资本积累、严重缺乏各种资源的情况下,却以神奇的速度崛起、扩张、裂变;
　　红桃K生血剂在医药保健品市场盘整、市场降温时,一夜之间便红遍大江南北,并保持超常规的持续增长。
　　秘诀究竟何在？找到一个支点,可以撬动地球;寻到一批人才,可以改变世界。最后的结论是:“人比钱更重要!”
　　红桃K集团公司的决策层,由教授、高级工程师、有突出贡献的国家级专家
、留学回国人员组成;中层科研、管理、营销人员中,有一大批博士、硕士、留学归国人员;普通员工中,88%具有大学以上学历,平均年龄26岁。总之,整个企业朝气蓬勃,文化底蕴深厚,具有极强的凝聚力。
　　红桃K企业的裂变,首先是人的裂变。红桃K之所以能创造奇迹,最大的秘诀就是对人力资源的极限开发与科学运作。什么是人才？红桃K集团有自己的标准:既会做人,又会做事;既有才气,又有虎气与义气。既然“过河卒子”能变成“车”,凡人自然也能变成干将。
　　“卒子”必须过河。河上没有现成的桥,也没有现成的船,更没有救命的稻草。“卒子”必须有破釜沉舟的勇气,必须有成就一番事业的憧憬。“卒子”必须看清河道,决不能误入漩涡。“卒子”必须上岸“入网”,在复杂的坐标中找准自己的位置。只有这样,“卒子”才能全身心地融入到自己憧憬的伟大事业中去。
　　事实上,红桃K的每一个员工都是红桃K事业的一个“卒子”。任人唯贤、惟才是举、适才适听,这就是红桃K集团的用人原则。
　　在这里,红桃K为每一个“卒子”都创造了广阔的发展舞台。“不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。”只要你是人才,都会找到自己的位置。干得好就有发展机会,是锥子就总会出头。
　　在这里,没有论资排辈,没有派系山头。只要你勤勉工作,就能充分实现自身的价值,就可以“自己提拔自己”。“位置多得很,关键要靠自己去争取。”“升迁靠业绩,去留看纪律。”
　　在这里,只要你作出贡献,就不必为住房、医药费、养老保险发愁,高创造必能获得高收入。
　　那么,如何促“卒”变“车”,使企业中的“人”也发生裂变呢？
　　一靠教育培训
　　“只有好好学习,才能天天向上。”红桃K斥巨资在全国聘请专家学者组成“讲师团”,成立“儒商学院”,并实行了“三五一”、“长中短”、“高中初”的培训制度。
　　在红桃K人的心目中,红桃K经营的不仅仅是产品,更是一种崇高的事业。事业的发展需要培养一批
中级经理人才,而人才的成长始终离不开持续的教育培养。
　　为此,红桃K明文规定:先培训后上岗,不合格不上岗;教会别人,解放自己;只有解放自己,才能提拔自己;学习好有奖励,成绩差受处罚;不搞培训的经理当不了大经理,不参加培训的经理不能当经理。
　　二靠实践锻炼
　　“不管三七二十一,人人都要在市场上见高低。”红桃K的人才选拔标准与人才考核标准要求每个人都从基层做起,到市场上经受各种锻炼。
　　三靠机制调整
　　“三个和尚八桶水,骑上虎背不由人。”奖罚严明,不仅能奖出主动性与创造性,而且也能罚出严肃性与自觉性,从而将红桃K人不断地推向极限跳跃的非凡境地。
　　“严密组织,无情管理,政令畅通,事事落实”是红桃K的十六字规定。在管理上,红桃K以无重叠、无空白、无浪费为目标,要求人人有事干、事事有人管。红桃K雄心勃勃,要把公司内99摄氏度的“热水”(人)加火烧到100摄氏度的沸点,为自己、更为社会培养一批高水平的经理、老板!
　　在中国传统的管理思想中,有句话叫“千里马常有,而伯乐不常有”,强调鉴别人才的重要性。但张瑞敏根据自己的人才理念,提出了“人人是人才,赛马不相马”的管理思想:“‘相马’是把命运交给别人,而‘赛马’则是将命运掌握在自己手中。”在此基础上,海尔进一步确立了“动态赛马的用人机制”。
　　
　　企业文化要 有灯有塔
　　
　　总体说来,企业发展与企业文化之间是一种辩证的关系。但是,有时候它们也不一定完全同步。因此,必须深入研究企业文化在企业的初创期、成长期、高发期、困难期的具体演变规律。
　　
　　企业初创期
　　企业初创期的企业文化往往处于萌芽状态,往往带有浓厚的梦想色彩。换句话说,企业文化所触及的目标会远远超过企业的现状。从某种意义上说,这种感觉有点像“在希望的田野上”。企业初创时期出现的企业文化是一种特殊的激情状态,不断地刺激和推动着企业向前发展。
　　
　　企
业成长期
　　企业文化在企业中浸泡、发酵之后,便逐渐与整个企业水乳交融。两者相互促进,彼此适应,让人感觉有点像“夫妻双双把家还”。在企业成长期,企业文化对企业健康发展的互动作用表现得最为明显。
　　
　　企业高发期
　　在企业高速发展期,被挑战的很可能是企业文化本身。原始的美妙梦想早已变为活生生的现实,企业却还在继续膨胀。于是,旧有的文化开始一点点落伍,企业不无遗憾地低唱“其实你不懂我的心”。在这个阶段,必须对企业文化进行调整、修补甚至重构。例如,海尔与格立成为龙头老大之后,都不约而同地修改了产品宣传的定位:“海尔——中国造”、“好空调——格立造”。这就明显地折射出了它们的变化:企业文化已开始融入某种特殊的霸气。海尔在发展初期凭借着“真诚到永远”来开拓市场,强势地打造自己的品牌形象,而现在天天倡导的则变为“永创新高”。
　　
　　企业困难期
　　在关键时刻,企业文化很可能是企业最有用的一根救命金草。企业文化如果能唱出《牵手》的旋律,必将成为企业走出困境的最大法宝。所谓企业文化,也可以这样理解:企业文化其实就是在企业的不同阶段努力建立的一种共同的希望或目标。事实证明,这一特点在企业面临困境时表现得尤为突出。
　　事物的产生、发展、灭亡都有其必须遵循的客观规律。毛泽东在民主革命时期强调“枪杆子”与“笔杆子”,现在也同样是这样。对企业而言,这个“枪杆子”就是企业的产品,这个“笔杆子”就是企业的愿景。
　　说到底,企业文化是最能影响企业全体成员的思维方式、行为方式、表达方式的一种价值准则、理想信仰。红桃K之所以能够红遍中国,靠的正是其内在的巨大的核心动力----企业精神的指引。就终极目标而言,企业无非追求这么两点:一是赢利;二是培养忠诚的企业员工与企业顾客。因此,企业必须想方设法地把自己的战略观念、利润目标转化为具体的行动方案,促使企业上下一致、协力同心。只有这样,才能推动“外部
营销”的发展,为企业创造更大的价值。
　　在构建企业文化的初期,一定要把文化提炼与战略规划有机地结合起来,保持相对的稳定。此外,在整个企业文化的塑造过程中,还必须充分考虑历史传统与现实国情。许多中国企业的实践证明,中国的企业文化必须体现中国历史传统与中国现实国情,而决不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。
　　有一位朋友曾向我请教:“究竟如何为企业员工建立适宜的奋斗目标？”我经过冷静的思考之后,建议他认真琢磨以下五个简单的问题:这个奋斗目标能让员工赚钱吗？这个奋斗目标能让员工进步吗？这个奋斗目标能让员工体现价值、实现价值吗？这个奋斗目标能让员工受到尊重、感到充实吗？这个奋斗目标能让员工无比骄傲吗？