企业执行力提高的模型
摘要：
对于提高企业的执行力，该模型提出的观点是：保障沟通渠道的畅通；明确各个节点的责任。所谓保障渠道畅通的含义是信息从决策层到执行层的传播能够按时按量的完成；所谓明确责任是指以制度的形式确立每个节点对信息传播必须达到的标准及不达到标准应承担的责任。信息传播质量及节点责任的完成情况以信息反馈的形式考评。
第一部分：简单分析
一、执行力与企业战略
企业的任何一个动作都是企业战略的执行。假如说企业的运作是一个球，那么企业战略就是球体的范围，它涵盖企业的方方面面。企业战略的不断执行就是企业运作。下图是企业运作的“截面图”，战略的具体化和落实过程就是“执行”；在企业战略的不断具体和落实中，企业取得了经济、社会等效益，得到了发展，然后进一步完善和发展企业的战略。
这里所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。本文的目的不是想要介绍什么是执行力，以及执行是怎样的重要——这样的工作早就有人做了。本文想要论述的是如何开发执行力模型。因此，对执行力的说明就至此结束，下面是简要探讨是什么影响了企业的执行力。
二、决策执行基本流程
我们首先要了解一个情况，那就是一般来说，实际决策者与实际执行者是相互分离的。简单的说就是决策者不执行，执行者不决策。决策者与执行者的分离直接导致了执行力的下降。这样说来，解决执行力下降问题只要将决策者与执行者合并起来就行的，然而，那只会让组织付出更加高昂的代价。（对这一论点的论证是没有必要的）
一般来说，决策的执行是这样进行的：
决策的执行过程就是决策信息的流通和被执行的过程。从客观上讲，信息因发出者与接收者的不同理解认识以及流通渠道损耗等原因，“发出信息”与“接收信息”必然不是相等的关系；从主观方面讲，人的行为受到当时心情及利益等各种因素的影响，可能在信息的接收与传递
及执行的过程中掺杂了主观的东西，从而导致发出信息与接收信息的不相等。
因此，本质而言，企业执行力不足是决策信息在传播过程中的改变，以致最后的执行结果与计划的决策目标产生差异。现在从人的因素和非人因素两个方面简单探讨改变信息的原因，力求进一步找到解决问题的办法。
第一，人的因素。
——心理因素。这是一个宽泛的概括的内容，这包括当事人基本心理素质、当时心理状态，以及对该决策信息的态度等各方各面的内容。
——教育因素。教育因素也不止是一个学历那么简单，而是经过各种理论、阅历和经验的揉合，最后形成的处事方式的所有内容。
第二，非人因素。
——决策因素。因为决策的不正确而导致无法执行。这种情况下的执行力提高就只有改变企业决策组织或决策方式了，这与执行系统无关。
——机制因素。这是一个比较笼统的概念，机制的范围很大，如企业的组织结构，企业的价值取向等，都是机制的一部分。
——过程因素。过程就是决策－下达－流通－执行。这里的下达和流通，从严格意义上讲也不是先后关系，而是下达包含了流通。
三、执行力不高的原因
企业执行力不高的原因，主要是以下五个方面：
1最后决策的不严谨。这是要就是上面所说的决策因素。该模型不主要致力于这一问题的解决，因此，在这里不作太多解释。
2.管理工作的不持续。所谓管理，就是战略目标的具体化和贯彻落实的过程，因此，从第一层级的至以下各层级的管理，就是要在责任的范围内将目标一一落实。管理的不持续是指只对下一层级下达目标而对下一层级的具体化及落实程度不作持续的监督和审查。
3. 执行过程的形式化。企业运作的程序化、系统化是企业管理追求的目标，然而，一套程序化系统化的模式往往容易造成形式化。形式化是企业发展的大敌，是企业创新和再进步的最大阻力，而运作的程序系统化又是企业保证质量的主要手段。因此，想要企业执行力提高，还必须将企业执行的程序化；而建立了程序系统化的模式后则要努
力不使之形式化。
4.考核制度的不健全。对于考核来说，其实并不是单一独立的，它与企业部门范围的划分、企业员工职责的明晰等内容紧密地联系在一起。制度对任何一个组织来说都是必须首先解决的问题，而制度的核心就是权、责、利的清晰。
5. 沟通渠道的不畅通。人类掌握了各种各样的沟通工具，但并没有让人类之间的沟通效果增加，反而，人与人之间的差异却越来越大。所谓组织，就是以群体的力量促成单个人不能完成的事情的一个凝聚体。这就要求人们以同一的目标共同前进，而目标的同一，唯有沟通。沟通在组织目标的实现中所扮演的角色就是这样重要。
第二部分：模型建立
一、建立执行力模型目的
该执行力提高模型的建立是为了解决这些问题：
1.决策信息在执行流通中的延迟。
决策的执行质量包括两个方面的内涵：一是决策信息从发出者到接收者的时间；二是执行结果与决策初衷的变异程度。这两个方面可能是矛盾的统一体：时间越长可能变异越小，时间越短可能变异越大（当然也可能出现相反的情况）。但这个模型要寻找一种两全其美的方法。寻找矛盾体最佳组合点的方法很多，但本模型都不予采用。
2.决策信息在执行传播中的异变。
在很多人眼里，执行力的下降也就是指执行结果与决策初衷的相左。这样的认识是危险的（上面已经说明）。任何一个结果的产生只是归咎于单一的因素，那么，做出的“改正”可能是更加的错误。传播的异变只是导致执行力下降的一个因素罢了。
3.企业执行制度执行文化的建立。
制度是一个组织成其为组织的根本，无论这种制度是好是坏、是先进是落后。“制度”可能是空架子，即华丽的表面制度而粗糙的实际制度，这就是制度执行。犹如法律，权威是存在的根基，只有它成为权威、模式了才能直到制度的作用，这就是制度执行文化。
4.企业员工责任感的重朔和竖定。
没有责任的人是不会有责任感的，责任感是对责任的价值认可。而没有上升到责任感的责任都是脆弱的，犹如武力占据的国
土终究有一天会丢失。制度是一个标准，而并不是一张网，一个不能让员工上升为责任感的责任的制度终不会为企业带来成功。
二、执行力提高模型说明
1.执行力提高模型中的解释
（1）所谓层级：就是企业管理指挥系统的等级，它决定了企业的纵向结构。企业的层级也直接决定了企业反馈系统的级数。
（2）所谓执行系统（也是再执行系统）：就是一个决定从决策者到执行者的信息流通途径及所有相关系统。
（3）所谓一级反馈系统：就是两个相连层级之间的执行信息反馈及所有相关系统。
（4）所谓二级反馈系统：就是相隔一个层级的两个层级之间的执行信息反馈及所有系统。
（5）所谓三级反馈系统：就是相隔两个层级的两个层级之间的执行信息反馈及所有系统。
在执行力的开发模式图里，还有一层意思没有表达出来，即信息流通的细分渠道。信息流通的细分渠道的概念是信息从决策者发出，经过不同的信息节点，最后达到决策执行者那里的渠道。主要的内容在于第二层级以后：即并不是所有的决策信息第三及以下层级的节点都有权利接收。
由节点图可以看出，信息流通节点与管理层级是相对应的，并且，第一和第二节点是信息流通必经之点。主要考虑的渠道设计是第三节点和第四节点的组合。所谓信息流通渠道设计就是确定什么样的信息需要经过哪些节点，及不经过哪些节点。
2.执行力提高模型的运用
决策在第一层级做出，然后逐级向执行层传递，这就形成了企业的执行系统的第一部分。在该模式中也就被简单的称作执行系统，从严格意义上说，整个模式的内容才是企业的执行系统。这里就先模糊地它为执行系统。
企业决策的执行是这进行的：（这里以C部门作执行部门进行说明）
董事会将决策信息传递给总经理。这时发生的是这样的：
（1）第一节点至第二节点的执行信息传递：
——总经理将接收到的信息进行处理后传递给C部门经理。
——一级反馈：总经理将信息处理及发展状况反馈给董事会。
——董事会根据决策目标
及反馈信息做出再执行指令。（所谓再执行指令是指根据执行结果与决策初衷的相符程度，命令下一级对已经做出的执行进行肯定、否定或补充。）
（2）第二节点至第三节点的执行信息传递：
——C部经理将接收到的信息处理后根据信息渠道将信息传递给C部员工。
——一级反馈：C部经理将信息的处理及发展状况反馈给总经理，再由总经理反馈给董事会。
——二级反馈：C部经理将信息的处理及发展状况反馈给董事会。
——董事会根据决策目标及反馈信息做出再执行指令。
（3）第三节点至第四节点的执行信息传递：
——C部经理将执行信息处理后根据信息渠道将信息传递给C部员工。（第二节点至第三节点及第三节点至第四节点的信息传递，要特别强调是把信息给特定的点。这是信息决策必须事先考虑的内容）
——一级反馈：C部执行员工将执行处理状况及发展向C部经理反馈，C部经理再向总经理反馈，最后总经理向董事会反馈。
——三级反馈：C部执行人员将信息的处理及发展状况反馈给董事会。
——董事会根据决策目标及对两级反馈信息分析对比做出再执行指令。
3.执行力提高模型的说明
在整个执行过程中，一级反馈系统将反馈三次信息；二级反馈系统和三级反馈系统将反馈一次信息；信息的再执行系统将执行三次，分别是：
第一次：根据第二层级的一级反馈系统信息做出的再执行；
第二次：根据第三层级的一级反馈与第三层级的二级反馈对比分析后作出的再执行；
第三次，根据第四层级的一级反馈与第四层级的三级反馈对比分析后作出的再执行。
运用该模型必须有以下的前提：
（1）单一命令服从系统。
所谓单一命令服从系统是指每一员工只对自己的顶头上司负责，任何信息只有顶头上司的下达才能生效；
（2）单一决策执行系统。
所谓单一决策执行系统是指任何执行的决策、命令的下达以及执行的考核与再执行命令的下达权都归第一层级所有。
（3）双向执行反馈系统。
所谓双向执行反馈系统是指每一个对信息的
处理者必须将信息的处理情况及处理（执行）的进展状况分别及时向直接上级和第一层级反馈，第一层级根据两个系统反馈回来的信息做出再执行指令。
4.对模型反馈系统的说明
执行力提高模型最突出的地方是再执行系统与反馈系统。再执行系统的建立是基于这样的观点：执行信息往往因为传播中的扭曲而造成执行力的下降，为了让执行与决策取得相同的结果，企业用再执行系统将执行的偏差及时纠正。
模型中的反馈系统，总的就是两级：向直接上司的反馈和向第一层级的反馈。为什么建立两级反馈系统呢？就是要保证执行信息反馈的真实性、准确性。当然，如果就只是轻易地建立一个如该模型的执行系统，效果是没法体现的，这是因为该模型存在以下矛盾：
单一命令服从系统与双向执行反馈系统的矛盾：一方面企业的每一个员工只向自己的头顶上司负责，而另一方面，每一个信息的处理者又必须将处理情况同时向直接上司和第一层级反馈。第一层级没有对第三及以下层级的控制权利，因此，是否能保证反馈信息的真实性？双向反馈的优势是否就能够提现？等等。本文只是将该矛盾提出来。矛盾总可以解决，但这不是本文的重点，本文不加以解决。
三、模型建立的基本步骤
第一，考查企业历史信息。
主要是考查企业决策执行失败的信息。从失败中出走的人才真正有资格谈论失败。当然，成功执行信息也要整理出来；历史不会重演，只会“惊人的相似”，如果历史仅成为人们饭后的谈资，或是自己不愿面对的过去，那么，历史就只是历史，而与你无关。
第二，分析执行信息扭曲。考查历史信息的目的在于分析成功或失败。为什么成功了？为什么失败了？失败在什么地方？是怎么失败的？分析要从决策的制定开始，从信息的节点流动为顺序一步一步的推敲。也许过去的错误你现在还犯，甚至你还把它当作成功的经验。
第三，明确定义节点责任。
本文只是向大家简要介绍本人设计的模型。但只要认真阅读了本文的人都可以想到，明确节点责任对该模型的重要性。本
文几乎只字未提。信息的多层次反馈本来就是为了更好的将决策执行下去，但没有各节点的责任，又有谁会去执行呢？
第四，配置反馈系统人员。
当把大权集中到第一层级后，第一层级的工作增加是非常大的。多层次反馈是本模型的一个重要部分，如何保证它运行？那就是要让专人将反馈系统负责起来。第一层级的工作强度本来很大，现在还能随吗？当然可以，该系统的设计者当然有办法。
第五，设计信息反馈系统。
设计也就是组织规划、人员配置、责任定义、制度约束等。这种模型对第一层级的人来说要求极高，不是精英就别玩火，还是按部就班地用你的方法吧。我想说信息反馈系统非常重要，然而，其它系统我也找不到不重要的理由。
执行力提高模型就是要让决策信息快速流通，接收执行变异最小。
第三部分：模型结语
执行力不是一个新鲜话题。本文着重是想要将本人开发出来并多次运用于咨询策划的模型向大家介绍。但也不能就介绍而介绍，于是，从执行力的简单分析着手，简单分析了执行力不高的影响因素。本人的基本观点是：
第一，企业执行力不高是由于决策者与执行者的分离。
第二，从客观上讲可以用沟通的方式解决执行力问题。
第三，从主观方面考虑则必须以制度作为根本的保障。
第四，本执行力提高模型是基于以下基础建立起来的：
（1）单一命令服从系统。
（2）单一决策执行系统。
（3）双向执行反馈系统。