企业战略：要执行，还是要定位？
执行依然很盛行，但是执行正日益堕入困境。
当执行者发现不论自己如何努力，就是没有好效果时，执行就末尾失灵了。
正如营销师莱维特所说：“这不是一个执行的效果，而是一个观念的效果；这也不是一个怎样去把事情做正确的效果，而是一个怎样去选择正确的事情的效果。”
显然，假设战略错误，哪怕方案执行得天衣无缝，结果也是失败。奥克斯折戟汽车市场、联想出售手机业务，与红军第五次反“围歼”失利一样，是不能让执行承当责任的。
《孙子兵法》云：善战者，求之于势，不择于人。对执行的强调，从深层上探寻，大多源自管理者对战略无能的粉饰。当他们在运营上找不到自己特征的时分，就会把执行拿来拷问一番，意图依托对下属停止奴役式、麻木式的洗脑运动来突破困局。
实际证明，这些大多是白日梦而已。
当然，执行确实很重要。但是那些咨询专家却没有通知你：从临时看，好的执行源于好的战略；战略是成功关键中更重要的一半任务。是他们有意诈骗你吗？
不。缘由在于战略这个范围太困难了，战略的责任就是树立起你的共同价值，因此战略对每简朴业而言都应是详细的、明晰的、来不得半点模糊的，其成败也可以在市场上失掉直接检验。而执行是一种工具，你的竞争对手会和你接受异样的演讲、异样的课程，执行也永远有改善的余地，这足以养活更多顾问。
除非你的对手都很愚笨，执行很难成为你的中心竞争力。执行很喧嚣，但隐藏在它前面的战略才是形成必胜之势的锁钥。这种关系，就像推销与营销的区别。
调查那些步履维艰的企业，你会发现蹩脚的战略要远多于拙劣的执行，或许说，真正的效果很少是出在执行上，战略往往是一切费事的根源。
西谚说：狐狸很聪明，由于它知道很多事情；刺猬更聪明，由于它只知道一件大事。为什么很多企业对战略这件大事却显得那么懵懂无知呢？
太多专家、太多学派把战略搞得太
复杂、太混乱、太流畅了。这只需看看明茨伯格的《战略历程》就知道，你付出的求知努力所收获的，对战略的看法不是更明晰而是更懵懂了。
刺猬理念仍是我们面对复杂世界的救星。有一种真知卓见是那样威力庞大，却又临时被传统营销的观念所曲解、歪曲，不时没有失掉应有的注重——这就是美国战略和营销巨匠阿尔·里斯和杰克·特劳特所缔造的“定位论”——那么，掌握它不正是你逾越伟大、走向出色之路的最佳时机吗？
“定位论”以为，战略就是定位，就是聚焦于让你在顾严惩脑里与对手区隔开来的一个字眼，以此对企业的运营活动停止取舍配称，发明出一种差异化的竞争方式。这使顾客在发生相关需求时，会将你作为首选品牌，还使竞争对手的模拟（当然包括对手的“执行”）难以奏效，从而构成耐久的竞争优势。如格力专注于空调制造，成为“空调专家”的代名词；王老吉以“预防上火”使广东凉茶行销全国；蒙牛则以一系列吻合定位规律的营销运作，极大扩展了中国牛奶市场。
遗憾的是，目前我们还很难举出更多这样的案例。定位在中国依然极为稀缺。
定位是完成企业价值的终点。但是“定位”这个词虽然被很多人挂在嘴边，但他们所谈的东西基本是切题万里，其对中国企业的危害比高谈阔论执行更甚百倍。
在这种状况下，中国企业亟需补的是“定位”这堂课，而不是执行、细节、不要任何借口和理由地“把信送给加西亚”。（关于“定位”，请参看中国人民大学出版社《重新看法“定位——不同于科特勒的竞争营销学》，该书是全球第一本里斯和特劳特“定位论”之集大成之作）
其实，把执行这个本是管理进程中的一环拿出来大肆宣讲，暴显露的恰恰是我们在管理上的浅薄。管理优秀的企业是不需求强调执行的，它们注重的是继续不时的改良。
迈克尔·波特说的好：“当继续的改良和明白的战略两者的效能结合起来时，其协作产物就是不可打败的。”战略与管理是企业搏击市场的两翼，缺一不可。一支常胜之师肯定是一个战略优秀的组织，同时也是一个纪律严明、执行坚决的热情团队。