企业快速发展过程中的危机成因及对策

企业快速发展过程中的危机成因及对策有资料表明，美国平均每年要注册五十万家企业，可只有不到千分之一的企业能上升为中型企业，或者称之为稳定企业。1000家企业里有999家都是在一定的水平线上退下来，其中95%的在三年之内破产，其余的就永远停留在小企业的行列中。勿庸讳言，这里有很多企业从一开始就选项不好、管理不行，注定发展不起来。这里，我们姑且不谈这样的企业，而是说那些选项不错，一开始管理和发展也不错，甚至的的确确也红火了一阵子的企业，为什么会被危机击倒，甚至在一夜之间垮掉？
　　有人说，企业发生危机是异常情况，我不这么认为。企业随时都可能碰到各式各样的危机，这是一种正常状态。企业快速发展过程中的危机，是企业发展到一定规模时必然遇到的问题，有其表现形态的特殊性和必然的成因。
　　
　　一、机构迅速膨胀是企业快速发展的一般必然结果，而机构膨胀使企业管理面临挑战
　　
　　1．管理问题。随着企业快速发展，业务范围扩大、经营地点变多、人员大幅扩增，就使得管理跨度变大、管理层次加深、管理结构变得复杂，因此，管理难度也就大大地增加了。这种增加不是简单的线性关系，而是级数关系。如此一来，原来的管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。即或被贯彻到底，也许已经完全走了样。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱成为必然。
　　2．文化问题。随着机构的扩张，公司员工数量急剧膨胀，成分日益复杂，也必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化了他们，还是他们引起公司文化的变形，要看双方力量的对比与消涨。企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。
　　3．人才问题。企业发展过快，人才储备就会显现严重不足，主要表现在严重缺乏受过本企业文化熏陶的所需人才，尤其是中高级管理人才。因为在企业小的时候，你无法储备大量高素质的管理人才。即使你有心去做，但由于企业本身缺乏足够的事业吸引力，
再加上企业财力也不允许，以至于难于实现。在这种背景下，企业所需的大量干部如果硬是从企业内部提拔，所谓矮子里拔将军，必然使企业的整体管理水平下降；如果大量从外部引进“空降部队”，必然面临企业文化和管理方式的巨大冲突。
　　宏基公司在快速发展的阶段提出了龙腾国际十年发展计划，开始大量引进“空降部队”，并公开大量招聘国际化各类人才。在“空降部队”最盛行时，宏基曾有过多达四十几位的副总，由此可见一斑。人员膨胀使体制变弱、效率恶化，而且由于工作习惯与工作方式的不同，“空降部队”还带来了宏基第二代的内部冲突。
　　
　　二、财务过度扩展是快速发展企业普遍存在的现象，其结果导致企业财务状况恶化
　　
　　1．财务结构不健全。财务扩张过度，容易导致财务失控。经营企业有很大一个误区，就是老板常常搞不清手上的资金，究竟是自己的、银行的、还是供应商的。只要看到钱就认为是自己的，只管拿去投资，忘了它们其实是应负账款或是短期负债。企业能借到钱或融到资，就会扩大投资。发展顺利，就再扩张，造成信用过度膨胀。只要有一个回合遭遇不顺，如现金流出问题，企业就像骨牌效应一样整个垮掉。亚细亚、红高梁等公司就是在过度膨胀中垮掉的典型事例。巨人大厦由一笔相对其资产来说是很小的流动资金而引发的连锁反应造成的倾覆，是又一个有力的佐证
　　2．项目准备不充分。常听人说，我要有钱就好了，我要干这个，我要干那个。但是，如果你没有足够的真正的好项目做准备，突然来了一大笔钱，反倒是一件坏事，因为你不知道该如何用好这笔钱，却又面临着投资回报的压力。这时就要出问题了。资金多了要投资，以前没有运作过这么多钱的经验，项目准备再不充分，容易急功近利，使投资分散。多元化没有了规律标准，财务失控也就到了眼前，这很危险。
　　3．多元化失控。我所了解的一个企业，原来是自动识别技术领域的领头企业，在国内知名度很高。1992年被国家批准改造为股份公
司，资产由几百万猛然扩充到近亿元。由于准备的项目不够充分、不够多，巨额资金不知该往哪里投，又面临股东要投资回报的压力和准备上市对企业利润的要求，为此开辟了很多全新战场，什么热门做什么，而主要资金却没有投在主业上。结果可想而知，现在该企业又萎缩回了自动识别技术领域，但时机已经错过了，成了一个仅能维持生存的小企业了。
　　
　　三、坐享财富和自满不进是此阶段人性弱点的典型表现
　　
　　对创业者来说，当拥有一千万美元资产的时候，就容易产生惰性：一是坐享财富，二是自满不进。而这种自满不仅一个人会产生，企业的许多人都会以各种不同的形式产生自满，于是导致贪图安逸、计较名利得失、妄自尊大、奋斗精神减弱等。失去了前进的动力，也就失去了创新开拓的进取精神。企业失去了创新力，也就等于失去了继续发展的推动力。
　　一九八八年宏基股票的成功上市，使很多人一夜之间暴富，产生了一批百万富翁、千万富翁，甚至亿万富翁。公司员工上上下下都沉浸在股票成功上市、财富大增的喜悦中，班上班下谈论的都是股票。员工们开始买车、购房，过上了自满自足的享受生活。工作热情减退、创业精神消失，工作效率低下和企业衰退也就不足为奇了。
　　
　　四、成功的亢奋是企业快速发展阶段出现危机的催化剂
　　
　　1．目空一切。不断的成功容易使经营者变得自以为是，同时更由于周围人的颂扬、媒体的渲染，就更以为自己了不得了，做什么都行，什么热门都要去做。
　　2．成功的负担。经营范围做大了，什么都做，而且习惯用过去成功的方法做未来的事情，问题也就随之而来了。因为用过去成功的方法做未来的事情不担风险，做好了，自然不用说；做坏了，别人也说不出什么。如果你用新方法去做，做好了还行；做不好，麻烦就大了。只凭过去的经验来应对千变万化的现实问题，结果不可能都令人满意，也难免使企业陷入困境。
　　
　　五、从企业发展的阶段和管理方式的变化来看危机的产生


　　任何一个企业，从很少的资本起家，但凡达到上千万资产的时候，往往是处于高速增长期的末尾和稳定增长期的前端，容易产生两个阶段交接上的不适应感，这种不适应感包括在人的融合方面，也包括在管理的转变方面和企业文化的提升方面等，其内部的分化往往从这个时候开始。这种分化会导致企业体质被削弱，酿成企业危机。
　　企业做大了，管理的难度也大大地增加了。能把小企业管理好的经营者，未必能适应大企业的管理需要。举例来说，小企业可以事必躬亲，大企业不行。许多企业正是在迈这个台阶时，发生危机而垮掉了，甚至经营者都不知道为什么会突然垮掉。老在想昨天还好好的，今天却突然完了，百思不得其解。管理者没有适应这种阶段的变化而改变管理方式正是肇因。
　　可以说，上百万规模的企业是上了一个重要的台阶；由百万规模的企业发展到上千万规模是迈上了一个重要的台阶；由千万规模发展到上亿规模是又迈上了一个重要的台阶。而每迈上一个新的台阶，也就意味着应当有一次管理的变革和文化的升华，以适应新规模的需要。在此发展过程中，站稳一个台阶比迈上一个台阶更重要，也更难。往往是迈上了一个台阶，如果站不稳脚跟，会跌得很惨，不是单单跌回到原来的台阶这么简单，可能是永远的一蹶不振，甚至是破产倒闭。
　　这不是耸人听闻，而是有大量活生生的事实可以证明。。
　　那么，如何处理好快速成长与稳健发展的关系，就是摆在我们面前的重要课题。现在的竞争是快吃慢、强吃弱。但光快不稳不行，要做到既快又稳，不光要迈上台阶，而且还要站得住、站得稳，这才行。光大不强也不行，要既大又强，要大而强健，而不是大而空虚。在企业快速发展过程中遇到危机时，可以考虑以下几个方面的对策。
　企业文化要适时总结升华
　　企业小的时候，不可能上来就搞系统的企业文化建设。这不是说小企业就没有企业文化，而是说你还很难有一个非常清晰的宏伟目标，也不具备这样的实力，包括人力、物力和财力。
这时的目标一般是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场，你还缺乏足够的把握。无论你具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大的抱负而无法量化和明确。即或你有这样的远大目标，也缺乏说服力。IBM创业之初也没有想到会成为IT行业的蓝色巨人。联想集团“扛起民族工业的大旗”也是在后来具有足够实力时提出来的。海尔在上世纪八十年代中提出了名牌战略，目前，海尔的战略目标已经由九十年代初的海尔的国际化发展到现在的国际化的海尔。
　　然而，如果企业发展到一定的规模还没有一个鼓舞人心的明确目标和系统化的企业文化，企业也会迷失方向。因此要适时总结升华企业文化，包括有可以激励人的远景和神圣的使命、企业精神和价值观等，这是企业向心力与凝聚力的核心来源，是使企业员工行为与方向趋向一致的规范，也是激励员工永葆创业精神、不断创新、开拓进取的动力。企业要有一个符合时代潮流的具有前瞻性的发展战略和目标。企业的发展除了需要一个好的领导人和正确的决策，还需要人气，人气对企业很重要。企业的领导者要把人气聚起来很不容易，但人气要散起来却很快。而好的企业文化是聚集人气的有力武器。企业文化的提炼总结要把自上而下和自下而上结合起来，并且要把企业文化贯彻落实到每个员工的实际行动中，而不是只停留在口头上、书面文字上和口号上。
　　
　　管理模式要适应企业规模的要求
　　扎扎实实的基础管理是企业前进的基石。飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的跑道。对企业而言，基础管理就是这样的一条跑道。职业经理人的成功是建立在职业化的环境中。让一个职业经理人在非职业化的环境中经营，结果只能是失败或被同化。要为职业经理人创造职业化的环境，基础管理首当其冲。一个职业环境的形成需要企业全体员工的参与，而企业老板的坚定信念和支持在其中起着非常重要的作用。
　　建立科学的决策机制，改变创业初期的一人决策、凭感觉和主观意志决策、拍脑
门决策的作法，使决策的科学性、系统性、全面性得到加强，增强决策的有效率性和成功率，维持创新的动力和源泉。企业在成长中有许多策略可以选择，但一般人总是会选择自己熟悉，已经印证过的模式。因为过去一直都顺利，因此扩展时也就自然而然地用过去的认知去思考与行动。但是，再好的策略都是在适当的时空环境下才会成功；而环境是会随时空改变的，过去成功的策略并不能保证在未来仍然可行。因此要敢于有逆向思维的能力，去审视你的决策与策略，要敢于创新、主动创新。
　　稳健的财务管理是企业长期发展经营的根本。不同行业及产品与定位的不同，构成不同的经营形态，可称之为生意模型（Business Model）。根据不同的生意模型，才能发展出正确的财务运作方式，或称财务结构、财务模式。财务结构与生意模型密不可分，财务结构要随着生意模型的变化而变化。公司资金有长短之分，经营者要有能力区分资金的性质与用途。否则以短期资金用作长期投资，破坏了财务的健全性，后患无穷。企业要兼顾成长与财务健全，必须维持适当比例的自有资金。也就是说，借钱要适度，使用要适量，留有余地。
　　
　　吸纳人才，处理好创业功臣与职业经理人的关系
　　引入专业管理人才。职业经理人是既掌握专业知识又有管理能力的一批中高级经理人员，包括职业管理经理人、职业营销经理人、职业财务经理人、职业技术经理人等。职业经理人可以是从内部选拔培养的，也可以是从外部引进的。通常的情况是由于企业发展太快，企业内部没有足够的合格职业经理人，需要大量从外部引进。引进的人才应以能力强，认同自己公司企业文化的为主。吸引和留住人才不是单靠高薪就可以做到，如果是这样，别的企业多给一些薪水就可以把这个人挖走。因此真正要靠的是企业的远景、使命感和企业的品牌，给他们提供更多的事业发展机会和真诚的关爱。
　　创业功臣与职业经理人这就好比是开国元勋与大臣。开国元勋未必个个都能治理国家，适合做大臣
，但是他们有功。怎么办？适合做大臣的就既当王侯也做大臣；不适合做大臣的就封个不参理朝政的王侯，有自己的封土领地，享受他们应得的待遇。但一定不能忘了他们，对他们的奖赏不仅是他们应得的，是对他们本人应有的公平对待，而且对后人也会起到巨大的激励作用。反之，不仅冷了这些功臣的心，使之离心离德，甚至出走造反，也让后人心寒，不愿意为企业奋力拼搏。处理创业功臣与职业经理人的关系是每一个发展壮大中的企业都会遇到的问题。处理得好，企业就会继续健康成长；反之，企业的发展就会受到影响。
　　
　　不断进行危机教育，培养处理危机的能力
　　危机意识是企业永续经营的良药。企业发生危机是随时的，是常态，不是异常。因此就必须有随时应付危机的准备。当然，什么时候会发生危机是难以预料的。既然我们懂得不要等到风雨来袭时才盖房子，企业也不能等到危机发生时才培养处理危机的能力。许多人把危机看作是异常，缺少危机意识和准备，以至于危机来临时，束手无策。有了危机意识，当企业面临危机时，就能勇于面对，及早解决。危机常常也带来新的发展机遇，当你处理好这一危机，也许会使你迈上一个新的台阶。领导者首先要有危机意识，并且善于“制造”危机，树立全员危机意识，以锻炼和增强企业体质，以及抗危机的能力。
　　电视连续剧《男人没烦恼》里，有这么一场戏。新生命公司为了在市场竞争中打垮强力公司，采用卑劣的手段，编造消费者的来信，贿赂记者发了一则《强力口服液有质量问题，对身体有害》的新闻报道。这是人命关天的大事，有谁还敢购买你的产品？人们宁可信其有，也不会信其无，这对强力的危害可想而知。
　　强力的经营者在产品质量有保证的坚定自信下，以冷静的眼光对待这一突发危机，并把危机变成难得的机遇。他们及时邀请众多的新闻媒体追踪报道这一事件，调查消费者来信、反映真实情况、让广大消费者为强力说话、迫使那家媒体检讨等，澄清了事实、扩大了影响、提高了知名度，反
而有力地推动了销售；也使得新生命公司搬起石头砸了自己的脚。强力公司化解并利用这一危机的关键在于，他们没有马上去纠缠不可能一下子就说清的法律责任，而是立即从正面出发，及时让广大消费者说话、让权威质量检测机构说话；及时抓住这一难得的机会，运用舆论大加炒作，获得了不曾有的宣传机会与效果，这也是因祸得福吧。
　　危机不可怕，也躲不过，重点是要会化危机为契机。
　　每个企业在发展过程中都不可避免地碰到这样或那样的危机。在没有危机的时候，要“制造”危机，以提高组织的警觉，提升凝聚力和向心力，避免当真的危机来临时，束手无策、束手就擒。比尔.盖茨在《拥抱未来》一书里写道：“败亡可以极快的速度降临市场领导者的身上。一旦你失掉了正面循环，再改变作为就已经太晚了；所有负面循环的要素都会趁虚而入。”当企业营运十分顺畅的时候，经营者要时刻意识到企业处于危机之中，并且及时做出反应，实非易事。