据英国知名Interbrand公司品牌调研报告显示，三星电子的品牌价值从2002 年的83.1亿美元生长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球开展最快的明星企业。而仅仅在6年前，亚洲金融危机迸发时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、兼并或许遭到清算，三星负债高达17兆韩元，濒临开张。也许是数据经济时代行销执行力的最好模范。
基于中心竞争力设计临时的市场战略
三星的革新也许是数字经济时代经销执行力的最好模范。从成立专门的结构调整丝房(结构调整本部)末尾。在彻底的竞争剖析之后，因应数字经济时代，决议把数码技术当作公司一切产品的主轴，以“数码聚合” (DigitalConvergence)的概念为公司战略提供了临时开展的最高准绳，同时也奠定了市场行销的战略制定基础。
之后，整个公司停止了超强度的结构改组，裁撤不动摇的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅增添到38，000人。精简结构之后，优势结合愈加严密，极大强化了中心竞争力。
紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和一致的品牌笼统，三星电子设计出“自上而下”的市场行销战略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，树立新的三星数码笼统，希望经过一级市场的成功彻底改动人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。
一旦市场行销定位和战略确定之后，公司的一切部门全部出动，协助市场行销部门把战略赋之实施。开展和研发部门协作，针对年轻女士初次推出具有双屏幕显示的超轻型手机抢占中国市场，该款手机的价钱虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机以它更炫更酷的外形设计，及兽性化的功用设置很快占领了手机高端市场，销售情势很好；同时，销售渠道的选择严厉坚持与产品的定位相吻合，为了坚持其高附加值的品牌定位甚至拒绝大型批发
超市沃尔玛作为其分销商的要求；另一边，广告部门设计了新的“Anycall”推行活动，共同打造每团体可积极参与，随时随地接听与运用的高端手机笼统。
从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在向客户传递一个高附加价值的笼统，支撑市场行销的定位。
整合全公司的行销资源
公司的每一个部门或多或少都会参与到市场行销的活动之中，三星电子正是经过树立跨部门的管理体系去调整市场资源与任务，整合起全公司的行销资源。
过去，三星在海外有超越55家的广告公司为它们效劳，简直不能够整合出一个一致、正面的三星笼统，各个子公司只是自顾自地展开行销战略，甚至可以出如今某期杂志上同时出现6个三星产品的广告，但是由于实施的是完全不同的笼统设计，除非你的识别力很好，否则基本看不出这些广告属于同一家公司。每当产品销量不好，杀价就成了清算库存最无法的选择。再加上三星的品牌笼统和商标运用混乱，就更难提及三星的品牌资产。
为了树立全球一致的产品笼统，树立品牌协调机制，总公司成立三星委员会来协调并监视三星的商标和企业识别的运用，防止企业笼统的混乱。与此同时，三星集团还成立了与三星电子集团相关企业(电子、记忆体、电机、通讯事业等)的总经理会议，作为战略行销部门，由董事长李健熙亲身召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的任务做协调，研讨三星的临时开展规划，并讨论三星为了发扬数码融合的优势，如何对不同的事业范围停止调整。特殊的义务编组会议在李健熙会长协调跨关系事项后，执行状况停止得有条不紊———会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月活期召休会议落实新产品的研发方案。
用市场行销执行力贯彻市场战略
当市场行销有了运筹帷幄的战略、掌握了整合的资源之后，执行力的强弱成为一切战略能否有效贯彻的关键，为了让集体行销活动真正表现整个公司的品
牌定位，三星为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的处置对策”的电子课程实在协助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌准绳。
针对一日千里的市场，公司还设计了一套新的数码科技的商业执行准绳：先见，先手，先制，先占———意为三星电子要可以抢先观察市场变化，比竞争对手先入手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。三星电子从此摆脱了复制他人产品的老路，不只末尾与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业停止同台扮演，更在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品范围，瞄准市场所需的功用最先设计出新产品，比竞争对手延迟推向市场，由此进入“掌握消费者—＞最佳时间问世—＞选定市场—＞确保涨价空间—＞销售添加—＞品牌价值提升—＞受益提高”的良性循环的商业形式。
在董事长李健熙的积极推进下，三星电子的笼统与奥运笼统相互辉映，成为改动三星笼统的最佳方法。以2001年2月美国盐湖城的夏季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了严密的销售战略，并末尾付诸执行，全美洲的销售分公司从2001年11月末尾应用两个月的时间，与重要同伴Verizon、SprintPCS等筒效劳者展开严密协作，藉由奥运展开共同促销
，并战略性地与美国在线-时代华纳(AOLTimeWarner)协作停止网下行销。结果，和2000年同期相比三星的销售量添加了20%。全资源行销的落实才干是一种迷信的管理方法，它所带来的高效执行力，整合跨部门资源并协调外部资源，保证了行销活动的最佳效果。
黄金规律
三星电子浴火重生的故事，值得每团体重新思索数字经济时代的行销。数字经济时代，战略制定、资源整合、执行力的强化是成功行销的关键，市场行销应当成为整个公司战略的中心，它应当是预先制定明白量化目的的、战略性的行销企划。它的目的是最充沛发扬企业的共同优势(Uniqu
eStrength)，同时最大水平完善产品的行销结构和环节，整合外部和外部资源，拉开与竞争对手的距离，稳固公司的领跑者的位置，继续扩张品牌的影响力，提高客户的忠实度，甚至进一步发明需求。
在这个复杂的流程中，需求公司一切部门的亲密配合，还要充沛调动外部的资源。下面是我在10年来的行销任务中得出的一些体会，这些规律可以协助你树立起适宜你公司的全资源行销管理系统，为公司近期和久远的市场战略效劳。
规律一：久远的市场战略。面对腾跃式生长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必需仔细设计公司的市场战略，并以此为指点准绳，来规划整个公司的方向和跨部门的协作。市场行销则是整个公司的战略中心。
规律二：打造你的“市场梦之队”。以市场战略为导向，树立完善的人才挑选、培训和评价机制。高素质人才是公司的主要中心竞争力。
规律三：要做就做领跑者。慎重选择契合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气的、有创意的市场行销活动稳固和增强这一位置。
规律四：渠道就是力气。了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，应用“胡萝卜＋大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。
规律五：全资源的市场行销。树立有明白量化目的的、战略性的行销企划，整合企业一切有助于行销的内外部资源。同时必需修立对全资源行销的量化评价体系。
规律六：全资源行销管理平台。树立一套高效率的外部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的协作与资源分配。