人事管理：人力资源管理者的五大矛盾
临时的任务实际通知我们，人力资源任务难的症结在于存在众多的矛盾。这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与理想之间的差距使然。
一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人
经常听到业界冤家埋怨，在招聘的时段里，少量的求职信拥塞信箱，而企业真正需求的中选却不多，或许基本招不到。据最新调查，大局部企业对目前的招聘状况不满意。
首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要缘由。但回过头来看，责任似乎不全在求职者，由于这是个双向选择的时代，企业可以选人，异样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不能够促进求职者与企业方的“联姻”。
其次，从详细组织招聘任务的面试官剖析，招不到适宜中选的缘由大致有两个：一是招聘条件过于苛刻。俗话说，金无足赤，人无完人。完全婚配招聘条件的十全十美的中选是很少的，甚至是基本不存在的。只需我们不求全指摘，适宜的中选总会可以寻觅到。由于，某些维度“短板”能够是主要的，可以经过日后的培训加以补偿。
二是担忧“开门揖盗”。有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分左近之门外，由于他们担忧一旦招之出去，能够要挟到自己的职位。这种心态，肯定带来这样的招聘结果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。
最后，还能够是老板想廉价取“才”的缘由：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。这种想法本无可厚非，但给详细担任招聘的面试官着实出了一道难题。实践任务中，由于薪金缘由而招不到人的状况占了很大比例。
二、角色矛盾：没有权利和位置VS战略同伴
如今，人力资源部门以及人力资源任务者曾经成为企业运营管理中不可或缺的角色，还经常被冠于老板的“战略同伴”之佳誉。但是，在实践任务中，这种光环经常是名不虚传，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权利和位置。这是
广阔人力资源任务者经常为之苦恼的角色矛盾。
去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排内行政之前，清楚低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的位置。看来，人力资源部门在中国尚处于“效劳”阶段，“战略同伴”位置还很悠远。
这种叫好不叫座的角色反差，究竟是什么缘由所致？
第一，大背景所致。许多人以为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，由于公司还是需求不活期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事任务可以停一停、放一放，由于企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线任务，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。
第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有发明性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“发明”利润，但可以为企业保驾护航。这是大少数老板的“用人哲学”。师出无门，怎样能够有权利、有位置？怎样能够是“战略同伴”？
第三，任务性质所致。企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生活致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。因此，在谈普通性的企业运营时，人力资源任务者的业绩自然就不怎样显山露水。一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的指导带头带得好。一句话，公司的一切业绩与人力资源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有位置可言。
第四，人力资源自身缘由所致。有作为，才有位置。假设你的专业才干不强，当然就没有多大的话语权。由于
，人们经常戏称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而不是留给“屁股”的。这个时分，你不能再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。
说到这里，大家不由要问，政府、事也愦位里的人事部门的位置为什么与企业状况完全相反？这是由于，行政事也愦位是人文组织，他们追求的是行政效率，不是经济效益，人文关心和人际关系是最重要的竞争力，因此，会管人的人自然也就更容易失掉重用和选拔，所以他们的位置经常令人羡慕，而且出路一片黑暗。
三、选才矛盾：适宜的才是最好的VS唯才是举
适宜的才是最好的。招聘方总是这样津津有味。这似乎有悖于唯才是举招聘战略。其实不然。
首先，“适宜的才是最好的”是个微观概念，是针对企业某个开展阶段而言的人才择用规范。
企业初创时期，最重要的是蠃利和生活，因此这个时期的人才择用规范应该是可用之“材”，“拿”来就可以用，无需投入多大的本钱。企业进入开展时期，老板思索更多的是开展潜力和动力效果，因此这个阶段的择才规范应该是人才的潜质效果，因此“空降兵”和刚毕业的优秀大先生也许是最适宜的中选，由于他们是可造之“材”。 企业到了指导时期，老板注重标杆、旗帜、行业领头羊效应，此时重量级人物或许就是他们重点涉猎的对象，由于这类人才是可发之“财”。
其次，“唯才是举”是个微观概念。招聘中，我们就是要想方设法招募到优秀人才。
有数实际标明，一流企业就是要招募一流人才，由于，优秀人才所发明的价值是适才们无法比拟的。工业时代，一位优秀技工所发明的价值与一位普通工人相差无几。而在信息时代，一位优秀顺序员所发明的价值能够要高出一位普通顺序员几十倍甚至几百倍。似乎足球场上球星的作用一样，假设他们不是无足轻重，那么，哪个俱乐部情愿开出天价去购置他们呢？反过去讲，假设招聘不是唯才是举，那么，众多猎头公司就没有生活的价值，中央电视台的“相对应战”也就没有这么高的收视率了。
四、培训矛盾：培训是找死VS不培训是等死
关于培训任务，我们经常听到两种一模一样的声响：一是主张要培训。不培训，员工的技艺无法跟上企业的快速开展要求。二是主张不培训或少培训。主张这个观念的人以为，培训是赔本赚呼喊的买卖，能够会添加员工跳槽的筹码，一旦离任，不就等于为他人做嫁衣吗？
笔者以为，这个矛盾的症结在于人力资源任务者不知道应该培训啥，对培训内容犹豫不定。
从经济学的角度来讲，公司的知识资本包括人力资本和结构资本。
人力资本就是员工的知识与技艺。员工的人力资本提高后，肯定会提高员工对任务的希冀与要求，跳槽的风险肯定增大。人力资本，绝大局部应该经过员工自身努力来获取，或许说，在入职前员工自己就应该拥有。有鉴于此，员工的人力资本应该成为企业招聘的一个重要门槛，不是培训的主要内容。
而结构资本就是企业自身的制度、文明、管理形式、员写意准等软技艺，是基于自己企业的、特有的、与其他企业不同的技艺，具有一定的专属性。显然，这种技艺只能经过企业的后续培训来取得。这是应该培训的主要内容。
五、考核矛盾：考评，效果不佳VS不考评，又不行
每次绩效考评事先，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评价结果差的不快乐，说是无根无据，有失公允，或提出反驳意见，或缄默不语，等候迸发机遇——离任。评价结果好的也不快乐，“我优秀是我辛辛劳苦干出来的，但看某某某，他做什么呢，他凭什么也被评为优秀。”
一句话，绩效考评费力不讨好。
1、高层的效果：只要绩效考评，没有绩效管理
绩效考评仅仅是整个绩效管理系统中的一个环节，还应该辅之以合理的绩效目的、明白的绩效规范、绩效辅导、客观的绩效记载、绩效面谈等。绩效考评是个指挥棒，企业希冀什么，绩效就应该考什么。好的绩效考评不是“评”出来的，是员工在某个时期任务的客观真实反映，是水到渠成的事，基本
无需投入少量的人力物力来“评选”。只要这样的结果，才让人信服。
2、中层的效果：只要阶段考评，没有日常考评
绩效考评不只是人力资源部门的任务，而是一切中层经理的任务，并且这项任务不只仅是公司规则的每年一次、每季度一次、每月一次，而应该落实到每天的日常任务中去。只要这样，才干摆脱客观评价。
3、员工的效果：与他人比拟，不与任务目的比拟
绩效考评的结果是兑现奖金和红包，谁的贡献大，谁的奖励就多，反之就少。这容易形成员工与员工之间的相互比拟。其实，评价的结果应该是员工与自己现在定下的目的之间的比拟。因此，我们务必教育全体员工，了解绩效考评的真正意图。
4、评价方法方式的效果：操作性不强
评价方法方式能够存在的效果很多，主要有：各项考核权重设计得不合理；定性的多，定量的少；评价方案或过于复杂或过于复杂；评价工具不够迷信……一句话：评价方式的操作性不强。
上述四个方面的效果或许是形成考评矛盾的主要症结。考评，想说爱你不容易。
人力资源任务中的矛盾远不止上述提到的五个。世界是由矛盾组成的，没有矛盾便没有世界。任务中，面对出现的各种矛盾，人力资源任务者只需树立决计、深化研讨、直面理想，那么，任何矛盾和困难都是可以克制的，毕竟方法总比困难多。