中国眼镜市场营销的战略问题（三）
中国已经成为世界潜力最大的眼镜消费大国和世界领先的眼镜生产大国。
受中国巨大眼镜市场需求商机的诱惑，几乎所有的国际知名眼镜厂商都已经来华掘金，设立生产基地，编织销售网络或把研发基地搬进中国。在第５届中国（上海）国际眼镜业博览会上，来自意大利、法国、德国、美国、西班牙等国家和香港、台湾等地区的６５０多个参展商展示了最新产品，３２０多个国际品牌集体亮相，折射出中国眼镜市场的强大吸引力和诱惑力。
竞争，已经在国人的眼皮下展开。国外眼镜品牌巨商的科技先导，品牌进击、资本的凌厉和管理的优势等种种“市场的杀手”都将显现出来。中国的民族眼镜品牌和以加工为主导的整个眼镜行业，将直面市场的竞争和较量。
在这种情况下，如何加快中国眼镜行业发展？如何应对“市场杀手”的进击和挑战？
世界著名的美国未来学家阿尔温托夫勒说得好：“对没有战略的企业来说、就像是在险恶的气候中飞行的飞机，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件”。因此，眼下，加强眼镜行业发展战略的研究，已经非常急迫的摆在了我们面前。也可以说：这种进行战略研究的过程就是寻找眼镜行业自己的“生存条件” 的过程。
为此，笔者将提出发展中国眼镜产业的十大战略，在本刊陆续发表。
第一个战略：构建国际化眼镜市场战略
一、 中国有国际化眼镜市场吗？
眼镜蕴含了巨大的商机。据不完全统计，２００４年中国眼镜工业总产值超过１６０亿元。近５年来，中国眼镜产业年年均增幅达１７％。随着眼镜消费的个性化、时尚化、品牌化、高档化的趋势日益显著，中国不仅已经成为世界潜力最大的眼镜消费大国，而且已成为世界领先的眼镜生产大国。
近年来不仅已建立了东莞、厦门、温州、丹阳、上海、北京等主要生产基地。而且已经形成了一个群雄逐鹿、星罗棋布的市场发展格局。一些地方出于加快发展的需要，纷纷提出构建国际化眼镜市场的构想。
但
是，当前一些人对于什么是国际化眼镜市场？国际化眼镜市场如何定位？国际化眼镜市场应具有什么样的功能？应如何构建国际化的眼镜市场？一个国际化的眼镜市场对于加快我国眼镜行业的整体发展应承载什么样的作用？这样一些重要问题尚缺少理性研究和理性思考。把构建国际化眼镜市场的基点还仅仅立足在“发布告，招商客，租房间”上，以为，只要有了上规模的面积，找来了有名气的客商，租出去了大量的柜台，就是“国际化的眼镜市场”了。这些想法还缺少构建国际化眼镜市场的视野和思路，更缺乏对国际化市场一些基本功能和特点的审视和把握。2002年7月在广州光复路崛起国际眼镜城就属于这种类型。
尽管广州的眼镜市场非常繁荣，年销名牌眼镜就达2亿副。但是，仅靠“设在旭日大厦的一到四层，每层2000多平方米的面积，和配备自动手扶电梯和专用货梯、中央空调和8000平方米的大型停车场及吸引了大批中外客商入住。显然还并不具备国际化眼镜市场的功能，还缺少国际化的视野。
另一个真正以国际化定位的是2003年10月27日在深圳横岗镇开业的眼镜专业贸易中心。
深圳，在全球眼镜产量中占据一半份额。除行销全国外，还销往120多个国家和地区。在欧洲的市场占有率达70%。全球知名眼镜生产商“高华”、“高雅’等一批重量级眼镜生产厂家都已落户横岗镇，年产值已逾10亿元，初步形成了太阳镜、老花镜、近视镜、镜架、镜片等产品系列。联众国际眼镜市场的开业，又为横岗创造了了成为国际眼镜交易中心的条件。
这个国际化眼镜市场的出现和建立，反应了我国眼镜行业发展的国际化思路和国际化趋势，对于加快中国眼镜产业和世界眼镜产业的交流、融合和互补具有重要的推动作用。对于呼唤和吸引国际眼镜巨商进军中国市场具有重要的吸引力和诱惑力。
但是，由于构建国际化眼镜市场的过程也必然也具有探索性、创新性，需要我们在实践中认识，发展和完善。因此，我们有必要对构建国际化眼镜市场的
发展战略进行一些理性思索和研究。
二、 什么是国际化眼镜市场
国际化眼镜市场是和国际化城市的进程紧密相连的。
随着经济全球化浪潮的冲击、国际商务的发展、国际物流的繁荣和国际劳动分工的深化，扩展了城市之间交流的领域、空间。这种商流、物流和信息流的集聚产生了一种推动生产力发展的促进作用和对周边城市的辐射作用。一些城市很快从地方性中心发展为区域性中心；从国内中心城市向国际城市迈进。这种国际化城市才是国际化市场的载体。它为国际化市场的形成奠定了基础，提供了可能。
国际化眼镜市场，不能简单的理解为：国际品牌林立就是国际化。
事实上，国际化眼镜市场一般指在国际化城市中建立的、具有国际化市场条件和功能的、能承载国际化眼镜市场信息交流中心地位的、具有国际化眼镜商贸交流空间和辐射作用的、能引领国际眼镜市场发展潮流的、具有国际化管理能力和水平的、为国际眼镜界所公认的眼镜市场。
我国已经建立起来的国际眼镜交易市场由于还缺少国际化的视野、缺少对市场整合生产要素和经营要素作用的深刻理解，显然尚有很大的差距。
三、 国际化眼镜市场的功能定位
当前，有些人用传统市场建设的观点和思路去进行国际化市场建设。
那种仅仅提供经营场地，供水、供电和打印、传真等办公服务的是宾馆型服务模式；
那种仅仅提供办照、税务登记，年检等服务的是窗口式服务模式；
那种仅仅提供租房子，收租子的服务是一种物业管理型服务模式。
以上的模式尽管都想张显地区优势和服务特色，但是，都没能理解和把握国际化眼镜市场的特点和功能定位。
其实，国际化眼镜市场不仅应该具有一般市场的载体功能和服务功能，更重要的是要以现代信息技术为支撑，通过多种途径和办法整合和配置生产、营销、科研、物流、人才等要素，形成强大的市场张力和辐射力。
一般说，国际化眼镜市场的定位应该是：
国际眼镜的信息集散和传播中心；
国际眼镜科技进展和情报的交
流中心；
国际眼镜标准的制定和监测中心；
国际眼镜名品的商贸交易中心；
国际眼镜物流的电子调度中心；
国际眼镜资本和无形资产扩散的整合中心。
这种国际眼镜市场的功能定位是其战略定位的出发点和落脚点。
四、 国际化眼镜市场的本质特征
国际化眼镜市场是一个充分信息化的市场。这里，最核心、最关键、最本质特征是市场管理的信息化。也可以说信息化是国际化眼镜市场的技术支撑。因此。我们在建设国际化眼镜市场的过程中，一定要理解和把握国际化市场的运作规律和本质特征。
为什么呢？因为：
只有信息化了的市场，才能实现买价和卖价的最短路径连接和最快速度成交；
只有信息化了的市场，才能实现数据的集成化和资源的增量化，才能具有世界眼镜人才的吸引力；才能成为世界眼镜科技的聚焦点；
只有信息化了的市场才能实现网上资源和地面资源的整合，近端资源和远端资源的整合；
只有信息化了的市场，才能实现眼镜物流的世界性调拨和运输；
只有信息化了的市场，才能实现眼镜品牌质保的技术跟踪和销售打假；
只有信息化了的市场，才能充分的进行世界性的信息传递和信息交流；
只有信息化了的市场，才能满足国际买家和国际卖价全球生产和全球销售的需求。才能实现供应链的整合；
只有信息化了的市场，才能实现市场张力和能量的最大辐射。才能形成体系化的辐射格局和扩展态势！
因此，可以说：只有信息化了的眼镜市场：才是最广泛的市场，才真正称得上是国际化的眼镜市场！
第二个战略 多维资源整合战略
整合理念是现代管理学中的重要理念。整合战略是信息经济时代中国眼镜行业快速发展必须掌握和运用的又一个重要的竞争战略和发展战略。
一、什么是整合战略
所谓整合，就是指一个系统内相互关联的各种生产要素、通过多种资源扩展的渠道、途径和办法，实现各要素间新的渗透，关联和协调，构成一个新的整体活动的过程，从而使系统各要素发挥最大
效益，达到1 1大于2的增值效果。
因此，整合既是竞争和发展的前提，又是竞争和发展的需要。既是为了适应竞争、应对挑战的一种进取，一种努力；又是一种力量的凝聚，一种资源的互补。我国的眼睛企业中，有相当一部分是小门小户的小型企业。这些企业要快速发展就更要学会整合资源的办法，就更要掌握和运用好整合战略，才能实现资源的快速增值和增量。
二、眼镜行业为什么要运用整合战略
1、 资源整合能力是现代企业的一种生存能力
一个著名的创业指导专家曾经说过：“什么叫成功？就是你对社会资源整合能力的大小，往往决定了你成功的大小。”
任何一个人，甚或一个企业，他所拥有的资源总是稀少的，局部的。这些局部的资源往往不足以成就一项事业或是做成一单生意。这就需要增加和补充新的资源。
要获取这些资源不仅要靠诚实的劳动，而且还要靠你对这些资源的认识能力、获取能力和价值开发能力。在经济全球化、信息共享化的今天，寻找和获取这些资源，提升这些资源价值开发能力的一个重要途径和重要手段就是：整合。
它可以把分散资源变成综合资源；
它可以把局部优势变成整体优势；
它可以把不完全信息变成完全信息；
它可以把看到的商机变成现实的商机；
它可以把想象中的财富变成到手的财富。
因此，这种获取增值资源的能力，已经成为了一个人、一个企业或一个行业的一种生存能力。一种创收能力。一种致富能力！
2、 整合能力是一种获得最大利润空间的战略能力
在全球经济一体化的新形势下，跨国集团的生产和经营都发生了重大的、战略性的调整。这种调整有两个最明显的特点。那就是：开始了全球性的生产整合和营销整合。
所谓全球性的生产整合，是指跨国集团不再单独依托资金、规模和地域的优势组织生产，而是试图将星罗棋布的建立在世界各地的工厂，整合成为一个紧密的整体。他们既不回到集中进行制造和生产的老路上去；也不固守那种分散组织生产的固有格局。而是充
分的利用网络在整合生产体系中的特殊作用，建立起动态的、通畅的、敏感的网络体系，实现分散生产资源的整合。
所谓全球性营销资源的整合，是指跨国集团利用网络的优越性，把过去由区域采购原材料和销售产品，转变为在全球范围内采购原材料和销售产品。这一来，既可以在全球范围内进行原材料的优选，又可以在全球范围内进行市场的开拓。
跨国集团的这种战略转变，说明网络为我们提供了进行多种资源整合的现实性和可能性，又说明进行多种生产要素和营销要素的资源整合，是在全球经济一体化的新形势下，寻求企业最大利润空间的一种新途径。
3、整合是跨国集团进行国际竞争的进击能力
跨国企业在进行资本扩张时的主要手段就是整合。资本是产业整合的工具。他们正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金和资源，使自己整合产业的宏图得以实现；并以资本运作为杠杆，采用并购、重组等方式迅速取得了产业整合的控制权和操作权。
在比较成熟的经济环境下，并购将会是一个长期的现象。比如说在美国，不同的行业领域每年都会发生一些行业内资源的整合和并购。产权一直处于一种流动的状态之中。正是这种产权的流动，寻求和获取着增值资本，为企业带来丰厚的利润，为股东创造价值，带来回报。去年全球的并购交易额已达到34000亿美元。
4、整合可以使眼镜产业获得快速发展的增值资源要素
实践证明：一个产业的快速崛起是一个多种发展要素齐聚的“整合效应”。因此，通过整合的途径和办法，获得所需要的多种稀缺资源和多种增值资源要素，是一种快速发展和壮大眼镜产业的有效途径和办法。
就中国眼镜产业而言，要做到这一点，眼镜企业必须意识到，产业是一个生态系统。必须要相关产业链成员予以积极配合，从材料、配件到电镀、包装到销售的整个产品链要为了一个共同的目标，协同动作，共创辉煌。
处在产业链低利润区间博弈的中国厂商要走出价格战的误区，促成上、下游产业成员之间的双赢整合。
贴牌加工企业在贴牌加工的同时要提升品牌意识，注意培育自己的品牌。整合自己品牌中无形资产的价值含量。建立自己的核心优势，集聚自己的整合效应。
三、眼镜产业资源整合的内涵和方式
眼镜行业整合的内涵很宽泛，主要包括以下八个方面。
1、产业社团资源急需整合
商会和协会在中国眼镜发展的历程中发挥了重要作用。
2001年温州市眼镜商会先后组团参加上海、广州、北京、香港和意大利、法国、美国的眼镜展，获得了巨大成功。为温州眼镜业的发展和崛起发挥了重要作用。
但是，在温州市管理眼镜行业的民间团体不仅只有商会一家。温州管理眼镜行业的民间团体就有四个。有浙江省眼镜协会，温州市眼镜商会，还有温州甄海区眼镜协会和鹿城区眼镜协会。温州市眼镜商会属于工商联，温州甄海区眼镜协会和鹿城区眼镜协会属于经贸委。这种不同的团体，不同的隶属关系。共同分管同一个行业，不仅形成了有效资源的分割，而且各个协会和商会之间，往往一人一把号，各吹各的调，企业不知哪个炕头热，也不知如何是好。
广州也有类似的情况。据报道：广州市眼镜商会成立于1995年，会员以批发零售企业为主，目前共有会员77个，会员网点包括广州及珠江三角洲地区各大眼镜公司、连锁店、专卖店、眼镜批发市场以及外资眼镜生产企业。而去年成立的广东工商联眼镜商会则侧重于制造企业，注册会员企业135家，其中民营企业占 75%，港资、台资、合资企业占25%，是广东省眼镜行业第一家商会。
应该说温州和广州的眼镜协会和商会的角色定位和客户资源是互补的。应该进行整合，只有把分散的资源整合起来才能形成增值资源和增量资源。这里，也还有另一种情况：有的省市没有商会和协会。这就需要在整合中进行扩展和延伸。使眼镜发展的社团资源成为一个体系化资源的时候，就会对中国眼镜产业的发展发挥更大的作用。
2、传统营销手段和现代营销手段的整合
当前相当多的眼镜企业在沿袭传统的
营销方式。随着网络信息技术的发展，一些企业开始建立了自己的商务网站，或是建立了自己的“网上商城”，或是在一些大的网上市场进行登陆。这样，就具备了开展网上营销的手段和条件。这就需要把传统的营销手段和现代的网络营销手段整合起来。
这是因为：网络营销是在传统营销的基础上发展起来的。传统营销向网络营销的转化是逐渐的、由少到多的渐变过程。我们在进行网络营销的过程中，过去的庞大的客户群不见得、也不可能一下子都转入了网络营销。这就势必有一个双向并行运行期。在这期间，不仅我们不能丢掉这一块传统市场中的客户群，需要和传统营销的整合；而且，传统市场和传统交易格局在一定时期和一定阶段还会成为我们的产品和交易的主渠道。特别是，当前就整体而言，眼镜行业的信息化进程并不是很快，眼镜行业制造业ERP还没有广泛采用的情抗下，更应该注意这一点。
随着眼镜行业信息化的普及，网络环境的改善和网络诚信意识的提升，网络交易必将获得快速的发展。
3、 生产基地和科研机构的整合
眼镜生产依托眼镜科研，眼镜科研引领眼镜生产。
中国的眼镜产业科研力量薄弱、缺少自主研发的关键和核心技术，已经成为制约中国眼镜发展的一大瓶颈。以ＣＲ－３９树脂镜片的生产为例，前期的基片生产工艺多数企业都能掌握，但是在后期加工方面，还很有一些企业过不了关。渐进多焦点技术国内也都没有掌握，只有向国外高价买模具。
由于缺乏自主开发能力，缺乏眼镜技术的前瞻性研究和创新研究，目前国内的很多眼镜生产企业在技术方面都是在买设备时引进连带的转让技术。这样一来，设备附带的技术一般是公知性技术，势必具有同一性，而缺少核心竞争力。少数企业自身培育的无形资产和专利技术也远不能适应眼镜产业快速发展的需要。
因此，迫切需要研发和生产的整合，生产和知识的对接。
温州医学院眼视光研究院（卫生部视光学研究中心）与温州众生科技有限公司就签订了两份合作协议：两家单位不仅
要长期进行产学研合作，而且要依托温州医学院眼视光研究院的技术、设备和人才进行保健眼镜技术鉴定以及技术监制。这种整合协议的签订，意味着，作为温州传统支柱产业之一的眼镜行业，开始找到了新的发展突破口。这必将使专业生产保健型眼镜，掌握了电焊护眼眼镜以及“防蓝光” 有害辐射眼镜等核心技术的温州众生科技有限公司走上高科技发展之路。
在这种整合和对接中，思路和视野应该进一步开阔。应更广泛的开展国际合作，嫁接和获取核心技术。增加整个眼镜行业的知识含量和产品附加值。
4、 加快人力资源的整合
人才是中国眼镜产业的未来。中国的视光业能否发展起来、发展速度的快慢、产品质量的好坏都取决于这个行业从业人员的结构和素质。由于近年来眼镜市场发展较快，不仅高层次研发和经营管理人才缺乏，而且眼镜销售的从业人员也绝大部分没有受过专业培训，这已经成为制约眼镜行业水平提高的瓶颈。据报道：南京眼镜业人才匮乏 300眼镜店仅5位高级验光师。这样的情况并不鲜见。
眼下，不仅高级眼镜行业的技术和管理骨干供不应求，就连好的业务员也已经成了眼镜行业的紧俏人才。据介绍：“有时候一个月会有四五家厂子来挖你，请你去吃饭唱歌，或请你去旅游，有的还直接许以高薪，目的就是让你把客户资源带到他们那儿去”。
当前，就眼镜行业的整体而言，急待通过人力资源的整合，加强眼镜行业人才的体系化建设，完成眼镜行业的人力资源布局和人才的层次化、复合化调整，抓紧现有眼镜人才的业务培训和整体素质的提升。
5、 由产业链低端向产业链两端的延伸整合
目前，我国眼镜的产量虽大，但眼镜业目前的利润来源却处在产业链的下游和低端。相当大的销售利润被国际眼镜经销商赚走了。据雅骏眼镜制造厂行政经理张杏桃介绍，国外知名品牌ＣＫ、ＣＤ等国际品牌的眼镜都是在这里生产制造的，这些品牌眼镜的生产成本一般不超过１００元人民币。而在香港的众多眼镜店中，这些品牌眼镜的零售价都在２０
００元人民币以上。附加值全留给了人家。深圳眼镜业的加工利润大致只在１０％左右，分摊到一副眼镜上不超过１０元钱。然而这些眼镜的销售毛利率却能达到５００％以上。
另据介绍：我国的眼镜产量大约在1。2亿。产值只有150――160亿元。而美国大约和我们的产量相同的情况下，产值却在150亿美元。因此，我们必须通过整合向产业链的两端延伸。
向产业链的高端延伸，主要是要寻求高端技术和提升自由品牌的含金量。
向产业链的扩展延伸主要是：要进行以品牌为中心的商业扩展；以无形资产为纽带的延伸扩展；和以连锁经营为核心的地域扩展。目前横岗的眼镜产业虽然已经走进了世界的商业圈，但要在这个商圈中占主导地位，就不能仅仅依赖加工贸易，还需要做长期战略考虑，打造深圳自己的眼镜品牌。只有有了自己的知名品牌，才为品牌的扩展奠定了基础，提供了前提。
6、进行多种信息资源的整合
眼镜的式样、造型和材质都发展很快。因此，要引领和追踪世界眼镜发展的潮流，需要多种信息资源。生产的、销售的、材质的、技术的、设备的、包装的、营销的还包括最新标准的和管理的、人才的等等。
这些信息资源也是需要整合的。只有经过整合，成为增量资源，才能更好的开发出信息资源的价值。
在信息的整合问题上，特别要注意两点：
其一、是要学会利用网络去及时的整合各种资源。
不能拿网络当画看。一些已经建立网站的企业，要克服“只见网页建，不见订单来”见了网站无效果的问题。能够用网站淘金，为企业的创效增收服务。
其二、是要注意信息资源的开发和利用。
商业网站的作用是很大的。不仅可以搜索和发布商业信息，而且可以进行市场调查，可以进行网上营销和电子商务。还可以直接找到国际买家，获取网上订单。
关于这一点，相当多的眼睛企业特别是眼镜商业企业尚没有引起重视。丢掉了很多商业机会。
7、 对供应链的上下游进行整合
供应链管理是对供应链中的信息流、物流
、资金流进行设计和控制，把企业活动和合作伙伴整合在一起，最大限度的提高工作效率、减少库存和工作周期的一种现代化、信息化的管理方法。这种现代管理方法的采用，会极大的提升企业的竞争能力。
眼镜供应商流行一句话：“公司赚的钱。都赚到库存里。”因此，隐性库存风险是供应商心中永远的痛。
已经拥有相当实力的宝岛眼镜为了提高效率，使供应商和零售商双方的依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。就进行了一个成功而双赢的整合。
由于宝岛采用了ERP系统，规范了管理，库存明显下降，周转率提升。但是在价值链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。为此，王智民实施了供应链整合计划，将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系。
博士伦的谈判筹码很大，作为中国具有影响的隐形眼镜供应商，它可以带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润又很薄，由于是上市公司，迫于业绩压力，博士伦还时不时的向代理商压货。因此，只有建立并寻找到利益共同点，实现双赢，才能整合出一个理想的效果。
通过谈判，整合获得了成功。实现了周期控制库存的优化。宝岛眼镜也分享在全国的产品库存、周转率资料，实现了双赢。
8、引入“市场的杀手”加快眼镜企业的兼并和整合
加快眼镜行业的发展应该加快改革的步伐。其中一个重要的方面就是要让国际资本和民间资本进入眼镜行业。利用资本这个“市场的杀手”加快眼镜企业的兼并和整合的进程。
现有眼镜企业的有形资本的输出和无形资产的扩展和转移也是加速眼镜企业资本化进程的重要内容和重要手段。
应该指出：在大多数情况下，企业兼并和资源重组是为了保持理想的业绩水平，或者实现新的业绩扩展。因此，强势企业将寻找能补充自身弱势资源的目标公司，并将目标公司的资源纳入