中国企业文化战略：制度化的核心价值观

中国企业文化战略：制度化的核心价值观企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,就是核心价值观( value )的问题。如果说愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业中个体行为的指导。
　　
　　目前，中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起并恪守其核心价值观的企业也是屈指可数，西方许多企业具有一百多年的历史。虽然过去没有企业文化这个名词，也不明确什么是核心价值观，但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系，企业家对企业文化的重视以及执着也令人佩服。正如惠普公司共同创始人威廉·休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 国内许多企业以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，要不然就罗列出一大堆从管理书籍中找出来的理论或套路，把企业核心价值观挂在嘴上，写在墙上，成了绣花枕头。
　　
　　如何建立核心价值观
　　
　　1、 立足长远，坚持基本商业信条
　　中国现在正处于向建立完善的社会主义市场经济体制过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此鱼龙混杂，许多人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱，而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都必须遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃眼前不应赚的钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出令许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国在未来区分优秀企业与一般企业的最大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是中国企业应该坚持的正确的核
心价值观。
　　2、 你所倡导的，就必须去推崇
　　很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们经常将企业文化挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能和重点应该是企业战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的“牧师”。“你所倡导的，就必需去推崇”！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈地宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？
　　3、 越是民族的就越是世界的
　　中国企业现在处在高速发展阶段，中国式的管理模式尚未完全形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说法。我们认为，在核心价值观的建立上，必需“博采众长，以我为主”，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国公司重视跨文化管理的问题。一个跨国公司的总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是哪一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此，中国企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，建立适合中国国情的价值观体系。
　　在企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。在湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公的忠义精神在企业中的影响；在粤东地区的企业中， 我们又深刻体会到潮汕商人“商文并重、义利并提
”的经营哲学；在河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验。相关案例不胜枚举。中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。
　　在2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”被约70%的企业所推崇，而“奉献”、“诚信”被约30%的企业所明文规定，同时“团结”、“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高。当然，这里面约77%为国有企业。在经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”、“员工”等理念的也有30%左右。《公司企业哲学》一书所载301家美国顶级公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”、“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。
　　从上述的分析可以看出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍在于社会本位、集体本位的中国传统价值观。优秀的已经成功或者即将成功的中国企业，在全方位开放的竞争环境中都将不得不在学习战略管理的同时,开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。
　　
　　以
核心价值观为主的企业文化制度设计
　　
　　企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为中，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
　　
　　宝洁案例
　　
　　就信任（trust）员工、尊重员工而言，宝洁（P&G）是一家以信任为基础的企业，宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神owner-ship、诚实正直int-egrity、积极求胜passion for winning和信任trust。可见，其核心价值观清楚地揭示出对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。事实上，绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献。只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是宝洁员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”。宝洁在培植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。
　　为了让信任基础能够有效落实，宝洁有周期的检查系统（check balance system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于宝洁而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制，一方面可以藉此落实以信任为基础的经营哲学；另一方面，检查系统让所有事情的进展都在掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现与事情进展情况等无
法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期与不定期的报告与讨论，主管可以充分掌握进度与状况，并给予适时的指导与建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效地落实信任。
　　例如，宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所共同奉行。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。
　　又如，在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会用对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。