不言而喻才是文化

不言而喻才是文化企业是经济组织，企业之间的角逐，集中表现为经济实力的竞争。但在激烈的市场竞争中，越来越多的企业认识到，从长远看，真正驱动企业兴衰的，真正使企业经济实力发生变化的力量，是文化。只有不断提升企业的文化品位，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，越来越多的企业以很大的热情，认真努力地建设自己的企业文化。
　　在此过程中，有许多企业感受到了文化的巨大威力，也有许多企业却感到、看到了理想与现实的巨大差距，产生了许多困惑和不解。企业与文化到底是什么关系？企业到底应该怎样建设自己的文化？企业文化如何才能转化为文化生产力？
　　
　　对企业文化的再认识：从“不言而喻才是文化”谈起
　　
　　20多年来，中国的企业文化建设与中国社会转型和企业改制重组相伴相随，显示出强大的生命力和发展潜力，发生了五个重要的变化，即企业文化正在更加直接地影响企业价值观构建，融入内循环；正在更加深层地引领企业的战略调整，进入主战场；正在更加全面地被经营管理高层认知，走向一体化；正在更加理智地引进消化吸收再创新，追求个性化；正在更加扎实地实施转化和延伸提升，注重实效性。
　　
　　企业文化是什么？
　　企业文化是经营者长期倡导、广大员工认同、接受，并自觉付诸实践的价值观与行为规范。这个定义中的三个定语的内涵要素至关重要。要办好企业，必须研究自己的文化，认识企业文化的规律。在企业文化的相关要素中，存在着三对辩证关系。
　　一是文化的共性和企业文化个性的辩证关系。企业文化是企业在发展中所吸收和萌生的文化，是社会大文化在企业中的渗透和凸现，因而企业文化兼具一般文化的共性和企业特有的个性。企业发展到什么阶段，也就具有与之发展相适应的企业文化。但企业文化的系统形成不是一种自然状态，而是企业刻意建设的结果，企业文化建设一定要凸现自己企业的鲜明个性。
　　二是企业家文化与企业文化的辩证关系。企业家是企业文化的
主要缔造者,企业家个人的价值观决定了企业文化的主要特征，决定了企业文化的成型与培育。但企业家的文化能否上升为一个企业的文化，取决于他个人的价值观是否得到企业绝大部分员工的认同，能否最终落实到企业员工的行为当中。企业家的价值观被企业大部分员工所认同并上升到企业的行为准则，才是企业文化。企业文化凝聚了企业家的文化和组织的文化，优于企业家文化。
　　三是内在文化与外在文化的辩证关系。凡企业都有文化，有文化必表露无遗，或先进，或落后。《孟子·尽心上》曰：“君子所性，仁义礼智根于心，其生色也，然见于面，盎于背，施于四体，四体不言而喻。”企业如人，所谓文化的“表露无遗”，说的是一个人的内涵，以及他的气质、追求、习惯、情操、意志、能力等，必定会在这个人的谈吐、处事、活动、反应中如实地体现出来。无法做作，无法掩饰。企业文化要做到内修外行，使内在的本质外化为精神指导下的行为。
　　真正的企业文化应该是企业中大多数人不言而喻的价值判断与行为，即不需说话、不用说明就可以明白，就自觉地去做。企业文化建设要努力使企业文化从文件上、墙上、口上进入到员工的心上和行为中，使一种特定文化成为组织的习惯和习俗。
　　
　　企业文化为什么？
　　苏格拉底有一段名言：他们认为他们知道，事实上他们并不知道，但是他们并不知道他们不知道。在我们许多工作中，常常有这样的情况，人们非常紧张、匆忙地做着一件事情，周而复始，不断重复，可是干着干着却不知道为什么干了，存在着自觉不自觉的盲目性。建设企业文化，一定要明确为什么。
　　一是外部生存环境使然。在知识经济时代，企业面临的是全球化、多元化、不确定性的生存环境。企业只有成为能够驾驭变化、推动变化，随变而变的动成长企业，具备很强的应变能力，才能避免危机、抓住商机、获得发展。
　　二是自身发展需求使然。党中央关于“十一五”《建议》中明确提出，必须加快转变经济增长方式，要切实把经
济社会发展转入以人为本、全面协调可持续发展的轨道；必须提高自主创新能力，要转变发展观念，要创新发展模式，要提高发展质量。自主创新能力已经成为中国企业加速发展的瓶颈，而企业文化创新则成为瓶颈的瓶颈。
　　变革时期的企业文化也处于转型变革中，企业文化的创新将直接影响企业的改革发展。
　　文化创新引领观念变革。企业变革的本质是一种企业制度的创新，是以一种新的制度体系取代原有的企业制度体系。完成这项庞杂的系统变革工程，不仅需要明确变革的愿景、策略、步骤、动力等，更需要企业人员的观念转变和文化重塑。转变发展思路，创新发展模式，提高发展质量，首先要解决思维方式问题。创新是对传统文化、传统体制、传统生产方式的挑战，更是对习惯性思维方式和工作方式的挑战。工欲善其事必先利其器，做正确的事用正确的方法。观念与思维方式的变革决定着企业变革的成败。
　　企业文化创新引领战略转型。企业进行全面战略调整，包括产业战略、市场战略、技术创新战略、人力资源战略、资金融通战略、资本化战略、国际化战略等等。战略是由想做什么（使命、愿景、目标），可做什么（大势，规律），能做什么（比较优势）等相关要素决定的。想的对不对？分析的对不对？决策的对不对？靠什么？在战略深层起支撑、提升、保证作用的东西是什么？文化！文化决定着企业能否获得永续发展。
　　企业文化创新引领科学发展。中国存在严重的环境问题。据世界卫生组织称：全球污染最严重的10个城市中，7个在中国；据世界银行评估，环境污染所造成的损失，占到中国GDP的2〜3%。环境问题和企业是什么关系？企业要追求人与自然的和谐发展，需要很高的境界与社会责任感，用科学发展观统领企业的发展，需要新的企业文化理念的引领。
　　
　　企业文化做什么？
　　在实践中，许多企业创造了企业文化建设的成功经验，而企业文化建设效果不好的企业，都程度不同地存在着一些误区与困惑：一是
宣传式的企业文化，党政各个工作环节严重脱节，各要素间没有内在联系，重外在宣传而忽略内涵；二是活动式的企业文化，以展览、画册、运动会、演出、网站等活动为主要教育方式；三是公式化的企业文化，口号化、同质化、公式化，企业理念可以在若干行业、若干企业通用，没有自己企业的个性；四是“民主化”的企业文化，在文化整合提升时，搞投票，仅以大多数人同意为标准，没有体现观念变革和先进文化的引领作用、导向作用；五是以为企业文化是万能的，可以解决企业的所有问题。
　　当前，企业文化建设面临着五个变化与挑战：
　　一是从战术层面向战略层面转变的挑战。企业文化建设要从战术层面提升到战略层面，企业文化需要提升、支撑企业新的发展战略，要与战略目标、人力资源、经营管理、制度机制等等相匹配、相配套，脱节不行，两张皮不行。这是一种转变，更是一种挑战。
　　二是由被动向主动转变的挑战。企业重组改制过程中，不仅是多家企业资产的重组，更是多元文化的重组，需要强势文化、主流文化的引导。企业在这个关键时期应该变被动为主动，积极开展优秀企业文化、强势企业文化的建设，以形成鲜明的文化导向，迅速提升企业的整体素质和凝聚力。在竞争时代，资产向拥有优秀文化的优秀企业流动，人才向拥有优秀文化的优秀企业流动，这是规律。企业的文化不好，资本和人才就不会去。
　　三是从强调忠诚向强调协作转变的挑战。老国企员工的忠诚度一般都非常高，但是创新能力比较差。企业要树立新的人才资源理念，不求所有，但求所用，整合天下人才资源为我所用，谁能够最大限度地配置社会资源，谁就能够拥有发展的资本。这一新理念意味着企业与人才之间的合作形式将更为广泛多样。因此，企业人才理念应该从强调忠诚向强调协作转变。在当今人才激烈竞争的情况下，怎样与外部人才合作，怎样发掘人力资源，从而使企业的人力资源与企业快速发展相协调，这是企业面临的一个新课题。

　四是从法律契约到心理契
约转变的挑战。要将企业与员工的关系从法律契约提升到心理契约的高度，要在强势企业文化的指导下，强化企业核心价值观在企业经营管理各个环节中的制度体现。既要在企业经营管理各个环节中传播文化，更要在企业经营管理过程中引导员工认同企业价值观。
　　五是从单体运作向系统提升转变的挑战。企业文化绝对不应该仅仅是企业党委部门的事情，绝对不应该仅仅是思想政治工作与中心工作结合的载体、途径，绝对不应该仅仅是提高员工思想政治素质。企业文化不等于思想政治工作。企业是一个以经济效益为中心的经济实体，企业文化是企业的精神管理。所以企业文化需要与企业发展战略内在融合，成为整体战略不可缺少的重要组成部分；需要行政一把手，业务技术管理部门的全程参与，成为企业以人为本的高层次管理模式；需要从打造企业核心竞争力的内层把握，着眼于人的全面发展，着眼于人的思维方式变革与行为养成。
　　关于企业文化建设的基本内涵，以前曾经在本刊发表，但应许多读者的要求，也为保持本文的完整性，摘其纲目：
　　一个核心——企业文化建设的核心任务是价值观构建。
　　三个关系——企业文化建设要着力于解决处理好三个最基本的关系，即：企业与社会、企业与人、企业与环境的哲学关系。
　　五项任务——企业文化建设的五项基本任务可以用五个字概括：道、魂、形、本、标，讲求经营之道；培育企业精神；塑造企业形象；体现人本管理；实现战略目标。
　　七个形态——企业文化力的七个基本形态，即企业文化力的七个着力点：战略目标的凝聚力；价值追求的驱动力；机制激励的生长力；决策理念的主导力；和合氛围的协同力；科技创新的提升力；协调发展的持续力。
　　
　　对企业文化落地的再认识：从“以文化人”谈起
　　
　　企业文化建设的目的是“以文化人”。“人”是社会关系的总和，是能够制造工具并使用工具进行劳动的高级动物。“化”是指变革，改变事物的本质，使事物在形态上和本质上产生新
的状况；是潜移默化地感化、教育、用道理说服人，使之照着做；是使几种不同的事物融合、融化为一体。
　　“以文化人”要遵循两个规律，一是生命体变化的规律。“人”是生命体，生命体要具有生存发展的活力；企业是有机体，是由有血有肉活生生的人组成的生态系统。在这个生态系统之中，生命体有自己变化的规律，各种对立因素互相制约而达到的相对稳定平衡也有其规律，不研究这个规律，“以文化人”就无从谈起。二是企业文化特性的规律、企业文化是一种融合经济与文化内涵的新的管理理论，不是单一的思想政治工作。企业文化是一个生命有机体生长培育、发展变化的动态概念，它反映着一个企业特有的哲学思维，反映着维持企业正常运作的共同价值观、企业主张与要求的共同行为方式，以及企业与员工之间的心理契约。
　　企业文化建设“以文化人”，促使生命体自身发生化学变化，需要一定的环境、条件。这里提出“以文化人”的“六化”，即化道、化魂、化制、化气、化行、化碑，与大家商榷。
　　
　　以文“化道”——文化的战略化。企业文化建设要不断布道，建立内在链接，使员工的价值追求与企业的经营之道同向。
　　道即经营之道，企业要有正确的经营之道，然后让全体员工共享之，以保持企业持续的竞争力。企业领导人要不断布道，要像传教士一样不厌其烦地传输自己的价值观，不厌其烦地宣传、灌输企业的理念。
　　经营之道是一种哲学，愿景、使命、价值观三点是最重要、最核心的。建设企业文化，讲求经营之道，愿景、使命、价值观的定位是最基本、最重要的定位。缺少这几个元素，企业文化就不成立、不完整。愿景与战略的内在链接最直接，是回答企业想成为什么、能成为什么。使命是回答企业做什么，如何体现自身的存在价值。使命的定位一定包含物质功利性。企业作为经济组织，没有利润不能存活。但企业使命中又必须包含社会责任感，企业必须首先对社会有用，你才有存在的意义，才能获得自己生存的环境。价值观回答
企业应该怎么做，什么是最重要的。经营之道是企业文化核心层面的东西。真正的企业竞争力是在经营之道层面的竞争。不同的价值观定位决定了不同的经营之道，决定了不同企业的不同发展轨迹。任何一个兴盛和衰败的企业，一定能从经营之道找到它的曲线和规律。
　　以文布道、以文化道，最重要的，就是目标和价值的认同。企业文化建设中，一定要让绝大多数员工知道企业和自己的目标是什么，如何才能实现既定的目标。
　　愿景和远景是不一样的，远景是远方的一个目标景象，愿景是发自内心的认同和承诺，是多数员工自觉为之奋斗的共同目标，是把企业目标与员工追求结合起来，变成他们自己心里所想的。所以彼得·圣吉说，“一个企业必须有绝对的共同目标，这个目标引导大家共同去努力、去追求，它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力”。他还说，“许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却没有转化为大家共同的愿景，进入组织的血液；这些企业家没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。”因此，沟通组织目标是企业文化建设的重要任务。
　　
　　以文“化魂”——文化的品格化。企业文化建设要不断内化，锻造健全人格，使企业具有保证持续竞争力的独特优势。
　　魂是灵魂、精神、情绪。以文化魂，就是把企业家文化和企业大多数人认同的文化品格化。这是一项艰巨的工作。企业和人一样需要有“魂”。人有人格，是人的性格、气质、能力的综合；企业有品格，是企业群体的品行、品性。企业文化能够、而且应该做到品格化。企业的文化品格由群体文化传承、企业领导人境界、企业的价值体系等要素构成。以文化魂就是使企业成为有品格的“人”，成为创新型企业，使企业的主体即员工成为有德、有才、有创新能力的人。
　　培养具有创新型人才的关键因素，是思维方式和价值观构建，是学习创新的能力。一群人一起共事，他心里怎么想，能不
能和大家想到一块，是至关重要的。企业的价值观是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业各项制度、企业中人的行为等。价值观是企业行为的动机和选择的基础，为企业的生存和发展提供了方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定了基础。价值观不但影响个人行为，还影响群体行为和整个组织行为，进而影响企业的经济效益。
　　企业成员在参加企业之前都有着各自的经历，都带着形形色色的价值观进入企业。同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其错误的人就会设法不执行，而这两种截然相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。在企业重组中，更需要新的共同价值体系的构建。来自不同组织的人，带来多元的文化，没有一种强势文化来影响和主导，各种消极负面文化就会带到或保留在新的组织里，随时会起负面作用。美国管理学家汤姆·彼得斯说：“伟大的组织所以能够长久生存，不在于结构形式或管理技能，而是被称为信念的精神力量，对组织全体所具有的感召力。”
　　世界上一些成功的企业，都非常重视自己的价值观构建，都有简单鲜明易懂的价值观。如，宝洁注重产品品质和诚实经营的价值观：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好”。IBM倡导对员工和顾客：“给予每个员工充分的考虑，花很多时间使顾客满意”；沃尔玛的价值观十分明了：“我们把顾客放在前面⋯⋯如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你”。丽兹·卡尔顿饭店职员的价值观是：“我们只要那些关心别人的人”。
　这些企业的价值判断不仅非常鲜明，同时还做到与员工的充分沟通，转化到管理经营的各个环节，变成一种价值判断标准，并和员工的职业生涯建立链接，使价值观从文件上、口头上内化到员工的心里，变成员工内心真正认同的权威价值观。以文化魂，就是塑造企业人的品格，这也是企业持续竞争力之所在。
　　
　　以
文“化制”——文化的制度化。企业文化建设要不断固化，改良制度土壤，用变革文化降低企业变革中的“制度摩擦成本”。
　　制度是要求大家共同遵守的办事规则或行动准则，是一种环境。企业环境有硬环境，有软环境。硬环境是制度、规则及流程等，是强力的约束、管制和限制；软环境是文化，是员工从心里对企业制度的认可、执行程度，是文化驱动下的自觉行为。企业管理就是有形和无形、制度与文化的平衡运用。文化是价值观念，是一种潜规则。制度是一种必须不折不扣去执行的，来不得半点虚伪和浪漫的显规则。没有科学规范的强制性制度不行，没有对新制度的理念认同也不行。制度是基础，文化是一种升华，文化是建立在制度的基础之上的。从严格的意义上说，制度本身就是文化，或者说它是文化的一个组成部分。企业要想全面协调可持续发展，战略、文化、制度是相辅相成、缺一不可的，战略没有文化提升不行，制度没有文化提升保证也不行。
　　制度是土壤，具有生长性，员工行为现象的背后一定有制度因素。生命体离开土壤环境，不能生长；企业文化离开土壤环境，皆是空谈。什么样的土壤就会生长出什么样的行为。因此，企业文化需要融化、固化到制度文化的层面，形成有利于员工的行为生长的制度土壤。
　　文化的认同很不容易，不是你想要什么文化就能够有什么文化。改变一个观念，树立一个新的思想体系，用五到十年时间算是快的。以文化制，首先要解决有什么样的制度的问题。我们要用变革理念来系统思考，理解制度和文化的关系，用变革的文化理念保证企业制度是一种创新的制度。
　　企业变革中面临着两种巨大的“制度摩擦成本”。一是正式制度与非正式制度的摩擦。正式制度，就是已经出台的《公司法》、公司制度、公司章程、运作规程；非正式制度，是员工心里习惯的思维方式、固有观念、组织的潜规则。任何一个组织都有潜规则。北京人艺的“戏比天大”就是一个潜规则，只要人艺有戏，人艺的演员不讲任何理由，二话不说马上
回来排演人艺的戏。二是新制度与原有制度的摩擦。新制度出台后，原来的制度惯性还在运转。我们在推进企业变革时，必须关注环境、制度改革的适应性问题，必须确定每种制度变革的特定条件、时机等，做到制度变革与文化变革的有机结合，以文化变革为基础，制度和文化、潜规则与显规则有机结合与平衡，才能相得益彰、相辅相成，互为补充。推动企业变革的过程一定要协调与控制好这两种“制度摩擦成本”。
　　制度指标需要规范量化，就像海尔分解SBU一样，把制度具体分解、量化下去。千方百计先把能量化的都量化。把不能量化的量化了，就是文化的制度化、固化的创新。然后，再尝试把量化的指标全部不量化，就是制度的内化和文化认同。开始时制度对员工是强制性的，而当员工真正认同了这个制度、并养成遵守制度的良好习惯时，制度就没有用了。很少有政策和制度能够维持二十年到三十年，而精神上的东西能长久引导一个人做事的思想和态度。这就是以文化制的过程。
　　
　　以文“化气”——文化的群体化。企业文化建设要不断风化，优化团队关系，使员工置身特定文化氛围的“气场”之中。
　　气是人的精神状态、作风、态度、习气，如勇气、朝气、官气、娇气、傲气；气是企业或团体中流行的爱好或习惯。企业的风气和氛围是一种“气场”。气在中医指人体内能够使各器官正常地发挥机能的原动力。以文化气，就是营造一种软环境，一种氛围，培养一种良好的作风，形成一种对人产生驱动或引导的气场。企业文化本身就是空气，它就在我们周围，不管你承认与否。
　　一个企业，单靠制度约束来进行管理是不够的。特别是变革期，虽然体制与机制不断调整，但组织制度及管理方式尚存在诸多的漏洞和缺陷。这时需要一种无形的力量对员工进行约束，这就是全体员工的一种精神与作风：一事当前，不计较个人得失，以企业整体利益为重，能自发地消解运作中出现的矛盾，同舟共济，目标同一，这种无形力量就是企业氛围。
　　文化决定或引导
一个人或一群人的做事思想和态度，一个单位的文化，气场会直接影响员工之间、团队之间的关系。一个人对一件事情，对一个制度，对一个搭档，从内心抵触还是接受，决定了他的态度和方式，决定了他处理事情的原则。一个组织以近乎一致的态度、原则处理问题，慢慢地就形成了习惯，形成了气场，形成了氛围，对员工也形成了影响和约束。组织中的一群人以什么样的态度和方式做事，就形成了一个组织的风气与作风。组织成员间的做事态度和方式相近，这个组织就和谐高效。组织成员间的做事态度和方式差异越大，这个组织的文化摩擦就大，关系就不和谐，效率就低。
　　处于激烈竞争中的企业，要营造高效团队的文化“气场”。如，执著地追求组织的目标，有明确清晰的愿景，有将愿景化为行动的清醒认识和策略；积极面对各种困难障碍和不利环境；对工作质量负责，成员间相互有较高的业绩期望值；理解认同自己组织的哲学和价值观；成员为组织的成功而兴奋，组织的认可和奖励使他们陶醉；积极主动，创造机会，对问题和机会反应敏捷；勇于承担责任，确保目标实现，能够取得绩效、获得迅速成长；有能力影响效果，用信誉而不是用权力影响和带动别人做事；分享式的领导风格，成员随时准备承担起领导责任；有创新精神和创造力，不断改进、寻找多种方式，努力把事情做得完美；合作与竞争，易于与人相处等。
　　
　　以文“化行”——文化的习惯化。企业文化建设要不断外化，养成良好习惯，使内在精神信仰外化为不言而喻的自觉行为。
　　习惯是由于多次练习巩固下来的行为方式。习惯化是改变员工原有行为方式，践行新的企业文化理念的自觉行为形成的过程，是企业执行力不断提升的过程。
　　习惯是一种无形的力量。据脑科学家的观察，人们的大脑有千亿个脑细胞，但只有10%在真正活泼地工作。心理学家威廉·詹姆士(William James)说：人们用不到他天赋潜能的十分之一。
　　为什么我们的潜能无法充分有效地开发出来呢？