不能对麦肯锡说“不”！
前一阵子参与一位国际咨询公司老总的分享，提到一个主题叫《敢对麦肯锡说“不”》，暂且不谈详细分享内容，主题的思想就有效果，就目前麦肯锡在国际咨询市场上的位置，哪个国际咨询公私有资历对麦肯锡说“不”？结合我曾在国际一家不大不小，还算有一点知名度的咨询公司从业阅历，复杂谈谈几点关于国际咨询公司的开展效果。
固然，国际咨询公司进驻中国，对国际一批外乡咨询公司带来庞大应战，但是这种应战来得越早越好，和高手过招，才知道自己有几斤几两，否则窝里斗，夜郎自大，那才是真的可悲。假设只是用敌视的目光去看待这些国际咨询巨头，不情愿坚持自动接触的态度，得不到高水平的熏陶和历练，只能是故步自封，自我封锁，这也是众多咨询公司老总们总慨叹国际咨询公司做不大，做不强的缘由。为何不欢迎他们，学习他们专业的咨询技术和国际视野，为我所用，与狼共舞。
麦肯锡的战略咨询才干在业内影响力很大，我想主要归结为以下缘由：
 1、 打造咨询品牌
麦肯锡在业务范围属于高端定位，在麦肯锡全球的分支机构中，他们只用同一个声响说话，“我们是麦肯锡人”，他们构成了一整套成熟的，针对企业外部出现的一切管理效果的剖析诊断工具，处置方案和管理工具。
 2、 团队化运作
在麦肯锡外部，永远不是单个顾问出如今客户面前，而是一个团队，团队外部协作与分工完全结构化，由于这是提供高效进度，专业效劳的关键。
 3、 外部资源共享
咨询公司的中心竞争力之一就是树立外部资料库和数据库，很多国际咨询公司也想这样操作，但不时做不起来，由于每个顾问都把资料占为已有，成为自己的独门暗器，而不是乐于共享或分享。麦肯锡外部成员是开放的心态，是乐于分享的团队关系，而且对不同层次的顾问固化成相应的培育方案，包括阅历教授和分阶培训。
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p4、 利益牵引机制
咨询公司的利益机制将会影响到未来的开展走向，假设能从尊重产业特性的角度去填充机制的元素，将会极大激活利益机制。咨询业的智力产业，优秀的顾问是最中心的资本，从前期沟通，到项目招标；从衔目启动，到项目实施；从项目结案，到项目后续效劳，都是专业效劳行为。
假设能在利益上把中心的优秀顾问“稳住”，并灵敏运用，这将极大增强咨询公司实力。很多咨询公司老总也看法到优秀顾问的重要性，但假设是自己才干很强，只需自己亲身带好项目，可以很动摇的赚到眼前可观的支出，放权与否，分红与否，股权与否，合伙与否，变得基本不重要的。
麦肯锡的合伙制度值得学习，一方面制定了合伙人的准入和参与机制，另一方面最大限制地坚持了利益机制的正向鼓舞，充沛尊重才智，契合产业特性。
 5、 稳健务虚作风
麦肯锡的运营方针就是要为客户提供专业的处置效果的方案。从它这么多年的开展历程，包括在世界范围内的实际结果来看，它能做到这一点的关键取决于几点：第一严谨的咨询流程；第二是专业的咨询技术；第三是踏实的效劳态度；第四是稳健的咨询作风。
国际咨询公司可以做好的方案自身的同时，有一套使咨询落地的方法，目前主要是采取管理跟踪的形式停止。有些国际咨询公司也在积极实际，比如欧顾得公司把咨询方案产品化，针对行业特征，提出一批成熟的处置方案，做成方案清单，供客户选择，也可以在此基础上，协助客户量身定做；还有深圳问鼎，把咨询与培训充沛融合，发扬其雄厚的培训优势，外加实施辅导，为客户量身定做全方面处置方案，取得了移动行业客户的普遍认可。