当我们提起“时兴”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、颜色绚丽的米兰，甚至还会有
老成古板的伦敦；谈及盛行也会触及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、
“Armani”能够还有“Dunhill”。“高档、时兴、朴素”是他们的代名词，几十甚至
上百年的开展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总
是望尘莫及。
西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大少数人的
心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球， “时兴”二字跟西班牙似乎不着
边沿，但近几年欧洲时兴界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另
类时兴品牌打破传统约束，堂而皇之的成为了时兴指导者。是什么缘由让ZARA可以在短
时间外调长为极富竞争力的国际品牌呢？
一、应归功于高效的产品组织体系。
在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是由于其在全球各地都拥有极富时
尚嗅觉感的买手，协助ZARA品牌在全球各地搜集该地域现时的盛行产品，并经过购置将
产品集中汇于指定地点，由专业的古装设计师依类别、样式及作风停止全新改版，组成
新的产品主题系列，即附和现时段时兴盛行特点，又可以防止因产品设计而发生的市场
需求失误。另一方面，Zara 延聘200多名设计师从米兰、巴黎古装秀取得设计灵感，利
用高档品牌提早发布时兴信息的传统（如3月发布秋夏季古装、9月发布春夏季古装，发
布时间和真正的销售时节中间通常有6个月的时间差），使时兴杂志还在预告当季潮流
时，Zara 橱窗已在展现这些内容。
二、快速的消费供应链条使品牌赢得市场先机。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料推销、消费加工、物流运输，到最后成品上架
销售往往需求2－4个月的时间，高档古装品牌则会更长一些。ZARA应用全球推销运输系
统
，使各地域专卖店货品上架的全进程最短只用10天时间，全球各专卖店新品简直同步
上货，短的时差也不会超越几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场盛行货品进
行批量式销售，紧跟时兴步伐。应用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营
店停止新产品配送，销售期超越两周的滞存产品也会及时改换。这样，不只使店内产品
更新速率加快，促使消费者经常光临；而且各专营店不用设立公用货库，减小了营销成
本的投入。
三、特殊的营销方法吸引更多的消费者停止购物。
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如
称之为小型商场，由于ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同样式的服
装，使消费者可以构成“一站式”购物环境。多款大批的营销方式，使得同一种样式、
不同尺寸的古装只要十余件，销售好的话最多补货两次，一方面增加同质化产品的发生
，满足市场时兴化、特性化的需求；另一方面，也促使顾客发生即时消费，防止购物遗
憾。
ZARA经过汇每季最滞销的盛行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式
，向盛行敏感度高且消费才干强的25－35岁顾客群提供高质量、低价钱的盛行古装。"
消费者要什么？"成为公司运营最重要的参考目的，全球批发点的第一线任务人员倾听
消费者对产品的建议，从颜色、样式到价钱，每天汇总回总公司，设计部门立刻停止检
讨，两星期后，依顾客建议而发生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反响及合理
的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超越20亿美元。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其中心价值在于“速度”!经过方方面面
的“速度”提升取得市场营销的“第一桶金”。它的形式可以为我们的企业所自创，增
加市场运营的手腕及方法，为我们提供更为宽广的
运营思绪。但“自创”不是“剽窃”
，在依据企业的实践状况停止过度参考外，我们还应留意：
速度的提升来源于集约式的高效管理；
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的面前却是ZARA集约式的高效管
理。我国的服装品牌企业从原资料推销到产品市场供应，产业链中各承接环节还处于各
自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需求：面辅料消费及推销－＞制衣企业成品
制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保证。在不可以使配套企业
构成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面可以提供高效的供
给时机，而其它上下游协作企业却无法与其停止配合，最终依然构成“效率梗塞”。
ZARA在品牌创立之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“墨守成规”的开展
，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能发生更高效益”的瓶颈
后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地域树立独立的
物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然消费成
本比外包消费提高15%至20%，但高效率的作业管理使得消费速度失掉提升、增加存货带
来的滞压本钱，因此可以维持动摇的10%利润。当ZARA的专卖店分开欧洲抵达美洲及亚
洲瞬间，为了处置异样的效果，并增加固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一
些消费才干强、并在管理及产质量量上有一定保证的消费企业树立了协作关系，而物流
系统则由销售区域内专业的运输公司处置。因此才构成了明天一件产品从设计末尾到选
料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
当然，我们不可以像ZARA一样投入巨资树立起一个自有的消费供应链，但中国拥有
众多的纺织服装消费企业，完全可以经过多种方式失掉相反的结果。
动摇
的品牌来源于动摇的供应。很多企业在品牌运作进程中为了规避运营风险，多
采取“虚拟运营”的方式，与下游的产品消费企业和下游的产品销售商构成软弱的买卖
协作关系，双方不可以达成良好的开展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家
树立协作运营形式，不只可以将双方的关系愈加严密联络在一同，构成“合力”效应；
另一方面，也使品牌企业可以参与到消费的管理上，愈加有利于全流程的统筹规划，打
破“效率梗塞”的瓶颈。
速度的提升来源于先进的品牌运作方式；
国际上对ZARA及相似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的笼统，二流
的产品，三流的价钱。
国际品牌在笼统方面有着十分严厉的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰
得各具特征。笼统的树立不只仅是资金实力的表现，也是品牌文明及产品特征的另类表
达。国际企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们以为“情调”与“内
涵”是成熟消费者认知品牌及发生二次购置志愿的“引路石”，因此，会依据品牌特点
设立一致而有特性的笼统标识，从效劳到陈列、从管理到筹划无一不按这种“潜规则”
去实施、操作。
所谓“二流的产品”，是指其与高档时兴品牌的产品相比拟而言。为了适宜产品快
速进入消费市场，消费中尽量防止制造周期较长或层次较高的面料在产品中运用，而产
品类型也多选择非夏季类时兴女装为主。他们将与“时兴”有关的细枝末节统统减掉，
在保证产质量量的前提下最大限制的节省本钱。在产品设计方面，不去苛求细节，以生
产优势追求现时段最盛行的产品，不求“形似”只求“神似”。
在“价钱”的看法方面，国际品牌企业在停止产品营销时，总是以为“时兴”产品
除自身高额的研发及消费本钱外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必
然是“拙见值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们以为再好的
产品，假设不卖
出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶忙发生现金，
促进二次消费。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只要19－26元，而同类型产品在其
它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只需看上一款衣服就会毫不犹疑的买下
，每件服装的消费价钱不高，但屡次消费后累积上去平均每位顾客在逛完该店后却能消
费在百元以上，而心里还会觉得很实惠。
ZARA的运营方式值得我们的企业去思索，当中国的消费市场逐渐与国际潮流相接轨
，能否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为权衡服饰品牌中心竞争才干的标尺。正
似乎孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是
学习的典范。那么，谁更会学习、更会“自创”、更懂得与实践状况相“变通”，谁就
会赢得市场，赢得更为宽广的开展空间！