指导艺术：遗忘指摘你会吗？
一名总裁生气地问道：“这件事是由谁担任的？”这个效果使一家化学公司的会议室掩盖着一团乌云。这家公司刚失掉一个大客户，而抢走这位客户的人是这名总裁的前任雇主。他对这件事感到十分气愤。在场的经理都显得坐立难安，而这位总裁继续说：“我要找出搞砸这件事的人，等我找到这团体，我会让他很美观。”当这群经理分休会议室时，有人说：“我想我们明天早晨都要去预告履历表了。”
找碴
上述的总裁急欲找出使公司丧失大客户的罪魁祸首，然后把过失完全推到他们身上，但这么做只会适得其反，由于他的部属在接上去的几天，只会忙着相互推脱责任，而不会想方法找回这位客户。假设这位总裁将失败当作学习阅历，并趁此时机找出公司需求改善的中央，那么他们有能够可以从失败中学到一些经验。
遗忘指摘
几年前，我曾在一家小型的制造公司担任销售经理一职。事先有一名客户不肯付账，而我依据正面音讯得知这家公司行将向法院央求开张。在与几个经理讨论事先，我决议在这家公司宣布开张前，先向他们讨回一些我们的货物。这位客户的一名员工担任管理仓库，他赞同将他们老板没有付钱的货物还给我们，而且由于他原本就要辞职了，所以情愿协助我们。
每件事都依照我们的方案停止，我们从仓库搬回价值四万五千美元的货物。事先我很庆幸能为公司增加这么多的损失，但不幸的是，我不知道这些货物曾经被这位客户抵押给银行，因此我们不但要把这些货品还回去，而且要担负因此事而起的官司诉讼费。
我还记妥当我将这件事通知老板的前一晚，我已写好履历表，预告卷铺盖走路，但出乎我预料之外的是，当天老板什么话都没有说，而且当我通知他公司能够遭受的损失时，他连眼皮都没有眨一下。
当我报告终了之后，老板看着我说：“好了，这件事就到此为止，如今去做些能让公司赚钱的事。”他的话对我发生很大的冲击，使我在接上去的六个月为公司付出最大的努力，而且这家公司在当年创下历年
来最高的营业额和利润。这位老板的战略很复杂，那就是责怪部属毫无益处，与其把焦点放在公司损失了多少钱，不如把留意力放在树立决计和未来上。
责怪员工的负面影响
不责怪做错事的人是很困难的一件事，但成熟且有远见的人会以处置效果为重。指摘自身所形成的损伤远比效果自身的损伤大，由于指摘会使员工士气高涨，有百害而无一利。下面罗列的就是指摘能够形成的负面影响：
·指摘而不一定会形成打击。
·指摘而不修复会形成损伤。
·指摘而不处置会形成复杂。
·指摘而不勾搭会形成分裂。
·指摘而不浅笑会形成不悦。
·指摘而不原谅会形成拒绝。
·指摘而不树立会形成破坏。
不要把效果丢给我
在一场研习会中，一名年轻的经理通知我，当他接收一个新部门时所遭遇的效果。这个部门本因由一个喜欢责怪员工的人管理，所以部属都不情愿做任何决议。我问他如何处置这种状况，他说他把部属集合起来，并通知他们，在找出至少一个处置方法后，再把效果通知他。他说：「很多人对这个规则感到既震惊又惧怕。」而且刚末尾时的成效很差。他说：「我立刻发现很多部属不再拿效果来问我了，我原本希望他们自己想出效果的处置方法。」但他后来发现，他的部属都不敢拿效果问他。
于是这位经理再度召集他的部属，然后对他们说：「我不想为了不论用的事情责怪你们，而且我也不是要你们提供完美的答案，我只是不希望你们依*我来完成你们的任务。」尔后，这位经理和他的部属针对处置效果的议题上，制定了一些基本准绳。他通知他们，他们不需求找到正确的答案，而只需提出管用的建议就可以。当他们的决计添加，且末尾提出建议后，他们提供正确答案的比率也愈来愈高。
趋吉避凶
·让部属事前知道，指摘只会招致反效果。让你的部属知道暂时的失败没有关系，而且你努力于探求一切的选择。
·制定冒险的基本准绳，通知你的部属，经过深思熟虑的点子和处置方法即使不成功也不会遭到惩罚或批判，而会
被视为珍贵的学习阅历。
·在大少数的状况下，责怪他人是不成熟的作法。只要在中止这种不具树立性的行为后，才干失掉真正的成功和快乐。
·给予部属足够的鼓舞和资讯，好让他们知道公司对他们的希冀，如此他们才会置信你的指导才干，以及置信他们自己能到达这些希冀。
·将那些停止合理冒险、但却失败的人视为英雄，提示他们乔治·伯恩斯（George Burns，美国老牌演员）的人生哲学：生命的目的不是不犯错，而是尽量少犯错！