日前，长虹携手中国乒乓球队，在全国范围展开以“乒乓长虹 中国自豪”为主题、以“一同打，感动世界”为口号的大规模整合营销活动，包括长虹“量子芯”电视在内的一大批新品向市场发起了总攻。
“国球”与“国企”联手、“小球撬动大球”，此举意味着长虹打造世界级品牌的决计异常坚决。长虹集团董事长赵勇通知《华夏时报》记者，长虹希望以此确立世界3C融合数字化潮流的中心肠位，并片面打造全球化的品牌笼统。
启动三坐舌战略
往年4月28日，总投资达60亿元的长虹等离子屏项目在四川绵阳正式开工。据专家剖析，此举意味着长虹末尾向产业链下游中心环节切入，“中国屏”的下线将重新改写全球平板市场幅员。
“这是在产业价值链上关键部品延伸的严重举措，虽然这个项目有一定的风险，但置信我们长虹人都能积极面对应战。”赵勇对《华夏时报》记者抒发着自己的理想。但是，在国务院开展研讨中心市场研讨所副主任陆刃波看来，这是长虹的一次冒险，是一场典型的豪赌。
但长虹方面以为，赌博也是战略开展必需。中国消费电子行业的3C(电子、通讯、电脑)“胎动”多年，在这种大背景下，长虹不能局限在传统家电范围耕作。赵勇曾在2005年终提出了长虹“三坐舌战略”实际，沿着产业价值链方向，向中心技术和关键部品战略延伸，着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大中心技术才干；沿着产业形状方向，朝3C融合开展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等范围，同时进入冰箱范围，完善白电产业链；沿着商业形式方向，打通产品、内容、效劳的界限，与微软、AMD、中国电信、华为、浩荡、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略协作同伴，整合内容与效劳，从传统团圆型买卖形式向延续型买卖形式转变。
赵勇表示，决议出路命运的关键还在于战略。等离子屏项目也是长虹“三坐舌战略”实施的重要一环，只能成功。
产业整合重启
前些年，有业内
专家不无忧虑地表示，跨国公司纷繁把零部件加工组装环节转移出去，把主要力气集中到附加值最高的中心业务和环节上，而中国消费电子产业则被置于“浅笑曲线”的最低点，饱受“夹板气”。对此，董事长赵勇对《华夏时报》记者表示，长虹会依据世界行业的开展作出积极判别，做到有取有舍，有进有退，有所为有所不为。积极展开产业整合中心战略，并以此来盘活资产和优化资源配置，优化产业规划。
落实到详细举动中，长虹对一些不具有比拟优势、附加值较低的产业停止“收缩”，先后参与了衔接器等七八项业务。与此同时，长虹将局部产业与国际外优势企业停止合资，以国有资产存量吸引资本增量，提升了这局部资产的质量及未来开展空间，而且还进一步优化了长虹现有的产业结构。另一方面，长虹采用多种投资和协作方式，进入新的产业。在实质性进入IT范围后，长虹又进入了通讯产业等范围，末尾片面向信息家电供应商转型。
不过，也有业内威望人士蓖瓯纤质疑。他们以为，长虹在收缩阵线的同时，还在大踏步停止多元化，而关于事先抵抗才干尚弱的长虹，此时多元化的风险极大。假设长虹能更趋于理性一点，集中中心业务，并向纵深开展，也许会收到更理想的效果。
管理形式转变
据赵勇泄漏，在产业整合的同时，长虹没有遗忘增强完善或重建企业外部管理体系。2006年10月，长虹以产品线为主线，将9个产业分红相对独立的战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心，完成其“责、权、利”的一体化。由此，长虹构成了以财务、价值为主线，基本管理制度一致、中心价值观一致、品牌管理一致、资源整合与业务协同的母公司与子公司的完整管理体系。这标志着长虹已完成了由运营型管理形式向战略型管理形式的严重转变。
作为中国大型国企的代表，长虹在构建管理创新的同时，也加紧了盘活国有资产、拓展国企革新空间的步伐。往年6月15日，微软战略投资四川长虹，以总额9405万元认购长虹1
500万股份，随后，以西南为中心，以华东、华南、西南为基地的全国规划逐渐树立完成。
对此，有威望专家对长虹收回了正告：“长虹似乎有些深谋远虑，‘赚快钱’的思想不能成为企业运营的主导思想，否则结果不堪想象。”就此效果，赵勇表示：“长虹的主导产业依然是围绕3C融合的信息家电业，而资本运作、
房地产效劳业仅仅是做大做强主业的辅佐手腕，长虹的未来依然要靠做大做强主业来完成。”
长虹集团提供的数据显示：2006年，长虹集团完成销售支出231亿元，同比增长31.7%，创下历史新高。长虹IT、手机、冰箱等新产业占到总体销售支出的50%，同比大幅度增长。2007年，长虹品牌价值583.25亿元，同比增长33.3%，继续跻身世界品牌
500强。