1、集权与分权
真正的集权是把一切权利集中到一团体身上，而真正的分权则是把权利全局部解给每一团体。理想中不能够有真正的集权或分权。但假设依照集权的思绪组建销售队伍，与分权方式组织销售规划，则相对是两种格式。前者强调的是一个一致体，一个最终的控制权，后者是散开的利益集团或单元，强调的是决策与运营的相对独立性。
一些由总厂控制全国各地市场从而形成销售员满天飞的销售体制，是比拟典型的集权制销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售规划，则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制，或销售办事处，则是介于集权与分权之间。
一个企业究竟倾向于集权或分权方式树立销售组织，或一个销售外部究竟是集权指导还是分权自立，这是销售管理决策的严重效果。遗憾的是似乎很少有人地道从组织效率角度处置这个效果；相反，出于人事、既得利益等方面的思索在很多时分左右了企业主要决策者对这个效果的仔细思索。
2、用“自我”还是“他我”方式管理销售人员
倾向用“自我”方式管理员工者，希望自己成为威望，倾向用“他我”方式管理销售人员，则喜欢他人把自己当成良师益友。威望管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是威望，否则会激起销售员的反感。因此，有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友，以搏得他人的好感。但是，树立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行不通？
显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性情的管理者，似乎最能失掉销售员的好感和敬重。
3、在销售人员的鼓舞、考绩效果上，制度化与随意性哪个更富有实效？
当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬，或由于鼓舞团体的东西惹起群体不满时，那种制度化的鼓舞机制究竟还有多少实践意义？每位务虚的管理者都会思索这个效果。考绩也是这样，制度化
的考绩会抹煞兽性的温情，最终会赢来一句“冷漠无情”的詈骂。这时，你也得重新思索考绩的初衷能否正确。
相反，随意性的奖励与考绩，会给管理者留下许多“做坏人”的余地。但是，这显然又是以牺牲“公正”为代价。
4、依托出色人才还是伟大之辈？
从实际上讲，出色人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业发明更多的效益；但实践上，由于伟大之辈往往占到员工总数的80%以上，人多且能依照惯例办事。是他们支撑着企业或组织的正常开展。因此，管理者必需清楚地看法到完全依托出色人才的风险。他能够失掉大少数人的支出。况且，出色人才不容易驾驭，这自身也是一微风险。
一个比拟稳妥的做法，就像一位巨人曾经概括的：依托提高，勾搭中间，孤立落后。
5、先付出还是后付出？
为销售人员多思索待遇(如基本工资、补贴、住宿规范等)是先付出的思绪；把企业效益放在首位，进而把支出与回款挂钩(照实行单一提成制)很少思索待遇，是后付出的思绪。从管理角度看，先为销售员付出是为了动摇其任务条件，使之安心任务，殊不知有的销售员由于缺乏生活压力很有能够心满意足，不思做大市场；而假设没有一定的生活保证，迫使销售员靠提成生活，则有能够使一批优秀人才在一末尾就自愿参与。
管理者必需权衡这两者的利害，看能否采取折衷的方法。
6.增强控制还是任其自然?
管理的实质就是控制。销售管理不只是指对人的控制，还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要让管理者明晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个进程甚至每个细节。但是，在分层管理的销售组织里，下级出于剧烈的自我维护看法，总想以对下级封锁自己业务关系的方式来强化其位置和作用，而基层管理组织与其下层管理之间出于异样思索，也会自觉不自觉地歪曲或封锁一些信息状况。这样，高层管理愈是增强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内讧到一定时分所引发的人事妥协，很有
能够会毁掉一个健全的销售组织。
相反，假设任其自然则可以充沛调动上公家员的客观能动性，防止内讧。可是，任其自然将招致失控，这又并非管理的初衷。
销售人员都是一些独立性很强的集体，他们富有创见，不拘约束，树立一个顺其本性开展要求同时又能听从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织能费力全的重要标志。
7.“疑人不用，用人不疑”与“疑人可用，用人可疑”
在严厉的管理中，相对的信任应该是没有的。信任总是有前提条件的。但是，下级总是希望下级能相对地信任自己。而有些管理者也总是喜欢把信任作为一个砝码重重地押在成功的天平上。
“疑人不用，用人不疑”是说一团体不能经受一点疑心，假设有疑虑，则不予启用；而一旦作为人才启用，则不能有丝毫的疑心。相对地信任一个进而激起其担当重担发明奇观者不乏其例，可是相对地信任一团体致使形成庞大损失者也不可胜数。因此，管理者有必要反思一下把信任鬃詈竺人独一前提的理想可行性。
而假设用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，首先必需打破相对信任的戒条。这要求在人才管理上，要对人才停止合理的监视。这样做有悖于兽性善的志愿。管理者必需拾警揭兽性弱点的暴露，要能随时纠正看法上的偏向。
8.销售管理淑怖鲐人员的活动性还是动摇性？
每个管理者都希望销售人员可以临时动摇地效能于同一企业。但是，阅历标明，由于种种复杂的缘由，如销售人员愿望超越才干，过高的金钱希冀、独立开展愿望等以及企业自身的条件所限，销售组织中销售人员的流失与补充相当频繁。另据国外的阅历数据标明，在同一企业里销售员的黄金任务时间只要两年，尔后由于任务的抚慰性增加，堕性致使不思进取等现象随之而来。因此，把效益、创新作为销售员价值权衡目的的企业，也会把补充新颖血液激活销售队伍作为重要效果看待。这势必惹起管理者对销售队伍树立基本态度的改动，即当人员活动成为理想或将成理想时，如何保证市场不乱、业务不受
影响?为到达这个目的，管理者就必需采取一套相应措施来防范销售业务人员的出走。这样一来，防范与反防范，制约与反制约，就能够充沛表如今发货、回款、营销手腕的运用等详细业务上，从而有能够不自觉地构成一种短期业务行为和管理定位。与此同时，作为留住人才鼓舞绩效的待遇规则、奖励措施等，有能够倾向短期化而惹起销售业务人员的不满。
“不满一出走一防范一出走一不满一再出走”，这样一种恶性循环就末尾了。
假设管理上是基于销售队伍树立的动摇性，能否可以改动这种状况呢？比如，在待遇上给予足够的平安、生活保证，自动提供各种时机满足销售员开展与自在的需求；这在实际上说或许是能动摇销售队伍，但在实际中，也不能根绝人员活动的现象发作。而无论如何，基于动摇性的管理思绪更富有人道(虽然有时只是作为权宜之计)。不过，这样做的管理必需蚁刃雄厚的经济实力与企业规模，管理者也要有“为他人作嫁”、“为社会培育人才”的庞大胸怀。
9.“竞争力”与“平衡术”哪一个是管理者手中的惯例武器?
由于销售任务具有相当大的应战性和竞争性，如何应用竞争力来促使销售员发明优秀业绩，每个管理者都将面临这一效果。
竞争是相互争胜、努力超越对方的意思。销售员不只要跟自己的同类厂家、同类产品竞争，更有与同事、与自己竞争的自然心思。注重竞争力的管理，就是采取各种方式让销售员有意有意与自己单位的优胜者比，与自己的过去比，使它成为发明最好销售业绩的内在动力。
但是，由于竞争会带来损伤，应用失度，将使销售员堕入一种紧张形状，甚至惶惶不可整天。过多的心思负累和压力，会让一些销售员发作身心疲软现象，最终参与竞争。
平衡术可以防止上述效果。但是，平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。
平衡带来宽松、协调的管理局面，竞争则充溢紧张与危机。管理者无论是把平衡术还是竞争力作为管理的惯例武器，都必需思索到自己的心思接受才干和驾驭形势的方式与习
惯。
10.更置信一线销售人员还是办公室文员?
管理者与办公室文员有一种临时固定的任务关系，容易发生对其所传递数据信息的依赖心思；再加上各地销售员对管理部门存有的自然抵触心情；客观上使管理者心思上倾向认同办公室提供的信息。
理想上，来自办公室的信息与销售员的信息经常会有出入，甚至其中一方有清楚的错误：当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指摘来自销售员方面与此不符的信息时，这就是在犯一个大错误。由于，哪怕是预先证明办公室提供的信息有一次、有那么一点不正确时，管理者就将失掉销售员对他的信任与公正感。
一个不能取得销售员信任并被以为缺乏公正感的管理者，是不受人欢迎和敬重的。
当然，假设完全遵从销售员的意见并以此左右办公室任务，那也将遭到办公室文员的抵抗，影响办公效率和整个管理部门的威望性。