迈向企业文化管理新阶段

迈向企业文化管理新阶段为什么中国企业发展到今天，企业文化成为一个决定生存和发展的核心问题？为什么到今天我们提出企业文化管理，提出管理的新阶段和新范式？有人觉得企业文化难以把握，觉得它是虚的，但是它又实实在在的存在，能够感受到。所以企业文化管理难也难在这里。
　　
　　从企业文化专家演讲中得到的启示
　　
　　北大光华管理学院教授何志毅指出，中国最好的企业与国际上最好的企业比，有可能在两个领域是欠缺的：一个是跨文化管理，也就是基于跨国经营的全球管理，我们经验不足，跨文化布局我们缺少相应的视野，也没有做好充分准备；另一个是我们可能还没有准备好现代组织方式，比如矩阵管理。
　　我认为如果准备好文化资源，发掘东方智慧，中国企业在何教授讲的这两个短板方面有可能找到补上的捷径。联想在发布收购IBM的PC消息时，股市一时间表现为下滑，因为大家对并购的预期并不看好。国际经验也是这样，这种规模并购成功的案例非常少，不到25％。联想作为一个销售额30亿美元的盘子，并购90亿IBM的PC，属于蛇吞象。但是联想整合的速度比预期的快，最近，杨元庆对外宣布，提前半年完成整合，资本市场予以积极反应。中国企业从东方智慧找到捷径。
　　至于矩阵式管理，是一种现代组织方式，“一仆多主”，同时面对很多项目，同时面对很多子公司和分公司。在组织方式上，我们是不足的，比如一个百名富豪榜里，46个是地产商，他们大多是在做项目，很少是在做企业。万科董事长王石早就注意到这一局面，我们缺乏现代组织能力，或者叫结构能力。一个是指组织形态，一个是基于组织形态的制度安排。这种能力我们中国企业不足，我们的大文化、社会历史文化里面也缺这一块。
　　北大光华管理学院副教授张志学给我们提供了关于组织文化、组织行为的一个很好的理论架构。我也认为，从一定意义上说，企业文化一个是工具性理论——企业文化的效用，一个是战略执行力、凝聚功能、辐
射功能、约束功能。
　　文化约束有可能比制度约束使人感受更痛苦，为什么？因为文化的约束是无处不在的，而制度的约束是有缝隙的。中国人很善于找制度的缝隙，很善于发现制度板块之间的缝隙，所以经常可以绕着制度走，文化就很难绕开了。当然，从另外一个角度说，文化其实可以是享受，因为它是终极价值，而不仅是手段和工具。
　　我认为企业文化作用有三个支撑点：一个是内部效应——凝聚力，向心力，创造力；二是外部效应——美誉度、品牌价值、影响力；第三个就是人、人的价值。如果强调人的价值体现，包括人的尊严，实现人的价值，现在强调“人本”，就是基于一种价值理论。
　　
　　对“优秀奖”、“优秀案例”成果的思考
　　
　　精神文化是企业文化的核心，是企业发展的强大动力源泉
　　中国运载火箭研究院是中国航天的摇篮和发祥地。每当提起中国的精神文化时候，通常有几个代表：“大庆精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”。这是中国现代社会孕育的精神文化的典范。大家都知道载人航天和非载人航天是有区别的，等级不一样。周恩来总理把火箭院的文化提炼为“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的“十六字方针”。在此指导下，形成了中国航天特色的科研生产及质量管理。
　　分析火箭院文化结构，有一点要特别提出，就是系统工程文化。运载火箭有20多万个零部件，这些零部件需要数万个科学家和上万个攻关组协作，这样庞大的系统集成，必须要有系统工程文化。系统工程文化在中国比较缺乏，在德国不缺。德国科隆大教堂前后建了六百多年，建设过程中需要有工程精神，需要系统工程文化，要不然基础就没办法扎实，就没办法系统设计图纸，这就是工业文明。
　　谈到精神文化动力的时候，例子非常多。美国人曾说，不怕现代化装备的中国军队，但是怕“毛泽东化”的军队。
　　把运载火箭研究院作为典型案例，一是精神文化发挥强大的精神动力；二是工程系统文化表现出现代工业文明，是指
标性的；三是自主创新。
　　
　　企业文化干预和影响组织流程
　　现在很多企业都在搞流程再造，为什么搞完了还是没有效果呢？就是因为组织流程没有触及到人员深层的思维方式和行为模式，这就是文化因素。组织流程图很好画，一个晚上可以画出很多，但是组织流程的背后，很困难的一个是利益，一个是责任，一个是权力。海尔的张瑞敏在1998年开始实施流程再造，他觉得用五年时间可以把海尔的流程再造做完。后来发现，五年时间还远不够。第一个问题就是要把原来的碉堡端掉，利益的山头，权力的山头，这些既得利益和既有权力的拥有者是不可能自动放弃的，流程再造要触动很多人的利益和权力，非常艰苦，伤筋动骨。
　　比如，重整原有采购流程，整合供应链，会涉及采购部门的利益，这是利益和权力的重组，这就是为什么阻力会非常大。如果没有一个强势的文化配套，流程再造是不可能完成的。
　　很多企业战略转型为什么总转不过去呢？就是因为文化，人的思维方式和行为习惯还没改变。上海移动通信的做法值得借鉴。流程用文化重新梳理过，先要有共识，进行充分沟通，在这个基础上，基本统一价值取向，推动改善心智模式，把原来的思维方式通过文化理念的灌输跟制度配套。上海移动先把文化强调在先，用文化去干预和影响流程，完成了从生产型转向服务型，从技术导向转化为客户导向，从职能金字塔型转化成流程型，实现扁平化结构的战略转型。
　　
　　企业文化构造品牌核心
　　品牌形态的经营是比产品形态的经营要高级的经营，因为品牌可能产生品牌溢价，就是多出来的这一部分，附加值。为什么企业都会强调品牌建设，因为品牌是企业的终极价值表现，是无形资产。
　　品牌构造最重要的就是文化。品牌性格，品牌脉络，就是以文化为取向，是文化风格的外化。
　　汾酒充分运用文化元素，六千年历史的酒文化，文化因素成为品牌构造的核心。最近几年，汾酒植入企业文化，有意识系统地去推，使企业找到了文化源头。白沙
看重的是消费者的心理感受，希望白沙消费者在消费白沙的时候，感受到一种属于白沙品牌特定的体验。通过刘翔作品牌代言人，强化文化价值定位。白沙和汾酒给我们的启示是，将文化资源重新整合，纳入到企业文化的总体架构里面，使文化资源重新获得创新的空间，这个空间使消费者，使外界有一个特殊的，属于品牌个性化的文化体验。
　　
　　从传统到现代的精神实质的转变
　　温州民营企业有过原始积累的历史，温州曾经假货多，后来他们意识到了问题的严重性，知道用质量文化重振品牌形象和地域产业形象。这时候价值取向已经从短期利益到更多的关注长期利益，从利润的追逐到创造价值，这是一个飞跃。
　　南京中脉科技王尤山董事长跟大家分享了很好的观点。中脉是生产和销售健康产品的高科技民营公司，创业过程形成了伙伴文化“共创、共享”。共创、共享是一个现代概念，它用一种传统的文化作为它底层的知识，又很好地把现代精神理念——共创、共享作为企业运营的指导，比较好地解决了与客户、最终消费者的关系，与股东和社会的关系。伙伴文化是一个开放的、大的伙伴概念，创造性地提出了一对一服务的营销方式。
　　曾经获得“全国企业文化优秀奖”的企业——远大空调，是一个追求精细化的企业，在企业内部营造“远大是最好的”形象，厂区要最好，还买了商务机，通过这些影响员工的思考方式。远大的制度非常厚，专门有文件制定、监督管理部门。
　　民营企业的企业文化建设，可能没有那么多的文本，没有那么多的书，没有那么多的故事集，都融在企业的日常当中。万科有一个斯巴达加雅典娜的文化，能够把斯巴达和雅典娜结合，铁的纪律跟个性的张扬，生活大于工作，这可能是一种现代意识。
　运用东方智慧，营建现代商道
　　东方智慧是不可取代的，中国几千年的传统文化是用之不尽的源泉，在东南亚和台湾，我们可以看到儒家文化与西方管理方法的结合，很多企业都是中学为体，西学为用，很好的处理了道和术的关系。中
国人的人性很复杂，嘴上说佩服，很少真心佩服，不会去直接表现。但可以从另外一个角度去维系，通常是情大于理，大于法，所以可以用情感维系，比较好的处理在制度安排达不到的地方，所以对中国人更多的是要用情。“仁、义、礼、智、信”与“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”，形成一种道德与才能取向的主轴。
　　李锦记是由一百多年的文化脉络延续下来的，是世界性的民族企业，中国人的跨国企业，提出“有华人的地方就有李锦记”。它的核心价值观念“思利及人”，取自中国一句古话：“修身岂为名传时，作事惟思利及人”，通过这样的价值导向，使得员工对待同事，对待外界时要站在对方的角度来思考问题，来看待自己。“立身则小学，修身则大学”，李锦记勤勉于修身修己，运用自己有机的组织，独创了有自己特色的“自动波领导模式”，透过OPERA式的充分授权，使顾客、员工的满意度不断攀升，让这个既古老又年轻的团队，释放出无限潜能。
　　
　　人力资源管理成为企业文化强有力的支持
　　以人为本的思想，这是人力资源管理基本指导，如果从更高层次去思考，不能把人仅当做资源，人力资源是首要的资本，是资源。人本思想，可以延伸企业文化的第三个支点，就是人的价值体现，价值共享。人力资源管理，是企业文化最有力，也是必不可少的途径。浙江移动有一个员工的素质模型，对员工进行全方位的测量、跟踪、培训和提升的全程管理和服务。
　　优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化倡导创新，不断促进技术和管理的创新，有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制，有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。
　　新华人寿认为员工和客户都是人，从这个角度把思路打开，创造性地铺设了职能、管理、专业、代理人
这四条跑道。很多生产型企业，会划出三、四条跑道，对员工进行职业生涯规划。比如从技能、管理、市场、技术等方面设计成长的上升通道，所以叫跑道。跑道是要内部竞争。惠普中国做人员招聘的时候，通过北大心理学实验室做人员血型、性格类型和特征测评，根据你的血型、性格特征给你规划到适应的岗位，通过中期调整适合人员发展的规划。
　　新华人寿用了信息平台，引进德国的SAP系统，对员工进行素质模型的测量和职业生涯规划，能够做到巨量的数据处理和系统实施。要不然，人力资源管理可能有好想法，但是做不到位，因为数据量很大，每天变动的因素很多。
　　员工在企业，企业与他有一种法律上的契约，更重要的是文化因素，它是一个心理契约。新员工进企业后，以什么样的态度对待员工，一个是员工找到价值实现和表现的平台和机会，另一个是要自我实现，要有个体的价值实现。只有两方面平衡，职业生涯规划才是有意义的。
　　
　　建立学习型组织，作为企业文化强有力的支撑
　　人力资源管理和学习型组织创建，这是企业文化建设的两条腿。上个世纪最成功的企业就是学习型组织，本世纪也一定是这样。联想从中国企业向跨国公司迈进过程中，最强有力的东西就是学习型组织，是改善心智模式，团队超越，知识共享。联想有首席学习官，有每天的知识英雄评选。对组织知识贡献最大，共享最多的知识英雄，受到表彰、激励，使学习型组织找到机制保障。柳传志对杨元庆的评价，一是说他个人的学习能力强，一是说他造就学习型组织，这是柳传志把联想集团交给杨元庆的基础。
　　
　　企业信息化需要企业文化支持
　　很多企业做信息化的过程，都会从CRM和ERP去做，这两个东西要做成，就必须跟文化再造同步。客户关系管理是基于客户中心这样的商业模式，它是一个搞关系的管理。但是搞关系的管理到了西方就会变成一个标准化的，可以快速复制，可以快速移植的搞关系的方法。中国人搞关系跟西方人搞关系相比，我们的效率
要低，这就是为什么现在我们要用信息平台。但是这个信息平台要用好，一定是跟你的思考方式，跟你的行为习惯联系在一起，这就是一个文化的问题。
　　上海移动通信的资源规划和客户关系管理，文化发挥了强大的作用，使企业真正的转型。比如说原来是重视企业和员工，企业和客户的关系，现在要转化成客户群体的需要；客户群体的需要受到关注以后，然后再细分到客户的个体需要，个性化的需要。我们大部分的企业，现在可能是做到了对于一个规模客户需要的关注，大部分的企业都没有做到对客户群体之上的个体的关注。基于群体之上的个体的关注一定要用客户关系管理系统，这时候文化的作用才能体现出来。
　　
　　企业文化强化领导力
　　受传统文化的影响，中国人都是过于谦虚的，内敛的，表现出领导力不足，不敢挑战自我，也不敢挑战环境。陕西咸阳的彩虹集团在创建领导力文化过程中，首先打破了观念上、思想上的枷锁，挖掘员工的潜能，要让每一个彩虹人都能够走原来没有走过的路，这是领导力的假设，也是文化假设。人人都有领导力，每个人都有领导力。
　　领导力本质上是一种人际关系、一种影响力，它渗透于企业文化的方方面面。企业文化不能概括为“领导文化”，但企业文化在很大程度上决定了企业的“领导力”。
　　
　　企业文化实施和成果落地
　　怎样能使企业文化在企业中真正地落地生根产生实效？答案是要有自己的创造特色，加上在制度和流程中形成执行力。辽河油田有一个很好的做法，就是企业文化的重心下移。我们都知道企业文化的重心，整体设计是从领导层开始，但是他要创建一个基层参与、共享和创造的机制。辽河油田把企业文化建设的重心放在基层，让员工更多的参与创造。从“五小”开始做，比如做小厕所、小伙房去改变他的素质和对企业的归属感，然后再参与到学习型组织中，使它有一个新的创造力。
　　
　　绩效导向型的企业文化
　　从金威啤酒看到了绩效导向型企业文化的特征。金威文化初期以控
制为主。绩效导向型的文化在某一个阶段一定要用控制。“不换思想就换人，通过换人换思想”，同时配套阳光工程。
　　2002年，在中国企业高峰会上，专门谈论“绩效型导向的企业文化”。当时参与讨论的一个是欧洲企业，一个是亚洲企业。欧洲企业对绩效导向型的企业文化是有保留的，因为看到了美国安然事件，觉得结果导向容易使他的行为走偏。认为安然事件产生的原因是资本市场对于职业经理人的考核，给你的期限是很残酷的，是半年或者是一年，都是短期的盈利目标，短期的业绩。
　　金威啤酒指导思想是从中期的计划来推进绩效导向，用阳光工程作为基础平台，有了一个后设的制度空间，制度安排，包括阳光采购，还有人员的竞聘上岗。更重要的它还配套了人性化，对员工本身的素质提高，对员工整体发展进行培训。所以，如果是绩效导向型，你的沟通系统必须非常发达，如果没有一个非常发达的沟通系统，就有可能使你的文化走偏，光看到结果，光看到业绩、绩效，而不去看价值本身，尤其是不会看长远价值和社会价值。
　　绩效导向型的企业文化是有条件的，金威就处理得很好。第一，领导人真正能够作为阳光工程的倡导和亲历亲为；第二，要有严密的制度体系，如果说你的制度是疏松的，是不完善的，不匹配的，就会有很多的漏洞；第三，要有充分的沟通和协调，再培训，再提高，这是建设绩效导向型的企业文化时我们应该注意的。
　企业文化对绩效管理体系的实施、运行起到一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到全体员工相对统一的规则和愿景的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
　　
　　母子文化的共性一致和个性创造
　　华侨城是一个总资产达到了200亿元的大型综合国有企业集团，它的业务有电子信息、房地产和旅游三大板块，子公司非常多。如何有效地管理公司？我们就又回到了现代组
织方式和现代组织文化这个最核心的问题。
　　要很好地处理母公司和子公司的利益关系和价值一致，因为企业文化的成熟度是要看你的价值一致性，就是你的共享程度有多深，背离程度有多低；是说你现存的群体价值取向跟你企业倡导的整体价值之间的差距在哪里，看你文化的成熟度就是这个指标。企业文化成熟度比较高、公认的企业，也是我们历届获得全国企业文化优秀奖的企业，比如海尔、联想、万科。万科就是因为它有斯巴达加雅典娜的文化结构，使它的员工职业化素质，职业化水平相对成熟。万科作为国内的第一个地产品牌，在全国20多个城市有它的项目，项目分公司走出来的人，都能让人感觉是万科人，就是因为他企业文化的成熟度比较高。
　　华侨城先是在核心价值理念上一致性：核心价值观的统一，企业精神的统一。通过《华侨城宪章》将企业的价值理念体系标准化、系统化，这是一致性的保证。
　　
　　资产重组、跨国经营与文化融合同步
　　现在的企业购并，资产重组，改制规模越来越大，范围越来越广，相当一部分的企业都涉及到了资产重组和文化融合的同步。上海大众给我们提供了一个中德双方文化融合的很好案例。上次我到上海大众了解到，上海大众的德国人提出来要加入中国共产党，问他为什么？他说看到了在上海大众，中国共产党人是生产劳动、工作中最积极的，效率最高的，这样的人值得德国人敬佩，他觉得他也是共产党人。上海大众充分发挥了党组织的作用。
　　
　　有关企业文化理论发展的提示
　　
　　企业文化的体系设计要有系统思考和规划
　　进行企业文化体系设计要站得高，看得远，要有强有力的系统思考和系统设计规划。
　　要有以宗旨、使命、愿景和信念作为源头的企业事业理论。你这个企业从哪里来，到哪里去？为了什么存在，以什么方式生存？以什么方式发展？这是一个企业的终极思考，终极意义的思考，这就是企业的事业理论。企业事业理论恰恰是中国企业的短板。企业的事业理论，首先要处理好
几大基本关系，与股东的关系，与社会的关系，与员工的关系，与利益相关者的关系，还要有精神高度。
　　基于对人性认知的假设系统。人是什么？人性是什么样的？经济人假定，人是利益理性的，要为自己的利益奋斗；还有一个是社会人假定，人在社会中存在，需要交往，有群体归属理性，需要社会承认，要实现社会的价值；组织人，首先要在组织里面承担义务、责任，享有相关权利。人是复杂的，尤其是知识经济时代以后，多元文化在组织里呈现的布朗运动，张力很大，所以要去强调内聚力，就是凝聚力。比如一个磁铁，在布朗运动里面给他一个磁铁或者是导电，就是有外力强有力的刺激，所以我们要找到一个磁铁。这就是人性的基本假定，在这个认知的基础上我们要做什么？
　　以文化价值要素提炼出来的理念系统。文化因素与企业文化不是一回事。为什么有的企业内部知识分子云集，但是企业文化很差，可是，知识阶层不集中的企业，企业文化反而可以做得好。个体的文化素养本身，与组织文化是两回事。但是也不能因为这样的事实，就去否认个体文化素质，企业文化资源对企业文化建设的重要性，强调每个人从自我修炼开始，提升素质。当然更重要的是要有一个环境，一个磁场，这就是组织文化构造、组织文化整体设计，从中为个体修炼创造条件，这样才会真正有效。所以说企业文化最重要的是要有一个系统设计。
　　要有制度、机制保障，建立运行体系。企业倡导和强化什么样的价值观，很重要的一条就是后面要配套相应的制度规则，通过流程反映，制度固化。
　　行为规范体系要重视行为调整、行为养成。企业文化的落地生根，要通过思维方式和行为方式的改善得以体现。行为准则和行为导向怎样成为行为自觉，这之间的桥梁是什么？组织人通过不断的心理槽刻才能转化，培训和有效的塑造方式总的来说要用智慧运行。
　　企业家精神也是企业文化的源头；企业家精神可以成为企业文化基因。
　　
　　进行企业文化系统的总结和提炼
　　很多企业
都有很好的文化历史，企业经营的历史，所以它的文化底蕴是有的，文化因素是有的，文化故事也是有的，但是没有系统提炼。所以，要帮企业做系统提炼，就是要进行企业文化的审计，全面的用我们现在希望的、倡导的企业文化模型对原来企业所有的环节进行逐一审计。制度流程，我们原来的文化，在一个过程中，是我们的优势文化，如果面向下一步，跟战略调整配套，或者是跟我们的战略发展配套，可能变成不利因素。所以说一定要进行审计，文化的审计是必不可少的，并且是要全方位的审计。而全方位审计的条件是你要进行系统的设计，系统的规划，这个时候你的审计才会有意义。
　　通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔除不适应企业未来发展的文化元素，引入新的文化元素，建立新的文化系统。
　　在组建文化系统过程中，要认识到，企业最大的浪费有时候是经验的浪费，是文化资源的浪费。很多企业一天到晚折腾，一天到晚都在变革、创新。但是我认为企业的创新，70％是集成，加30％的创新。创新往往是革命式的、运动式的、跳越式的。国有企业换一届领导人就把前面的东西全部抛弃，民营企业在竞争过程中，又把过去很多优秀的东西全部抛弃。其实企业的创新是靠70％的集成加30％的创新，这种创新才有持续的生命力，才能保持企业稳定持续的发展。
　　要超前半步。对过去成功的不适应企业再发展的文化元素进行剔除，同时要站在未来的角度、竞争的角度、为客户创造价值、适应企业未来需求的角度，引入新的文化元素。 弄清楚哪些文化元素已经不符合企业的发展，哪些与公司发展是一致的。
　　
　　建立评估体系 把握文化规律
　　大家都觉得企业文化总的来说是精神的，事实上通过行为的桥梁，通过表现能够测得到，所以说这是一个科学的结构。通过一些方法、系统，能够查找得到哪些东西跟现存的东西是吻合的，哪些东西是已经有出入的，哪些东西需要马上改，哪些东西缓一缓改。企业文化的量化，企业文化的工程化和