跨国公司如何看待团队树立?
无论是在通用电气、惠普、西门子还是在摩托罗拉，人们都会发现团队方式正成为其主要运作形式。国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把调查待聘人员的团队看法列入一项主要内容。可是20多年前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队形式引入到它们的消费进程中时，曾惹起一时的惊动，由于事先还属是别具一格的管理方式，可是明天高效团队在数千家跨国公司内无处不在。
团队高效的缘由
团队肉体何以如此盛行？为何那么多的著名公司在自己的企业文明中都强调团队协作呢？我们无妨回过头来看看跨国公司先前的传统管理形式。
波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由消费人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反应意见……在整个进程中，项目的改良任务犹如在滚雪球，因此消费尚未末尾，本钱曾经很高了，更不用说产品在运用中给客户形成的损失。
在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超越了以往。跨国企业面临的应战是复杂多变的，若想能对外部环境的变化及时作出反响和调整，就必需一改传统的等级式管理，实施准绳式管理，使组织结构扁平化。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的任务放在一同停止。团队可以随时组建，一旦完成任务，便可随时解散。它所完成的任务是用其他方法无法完成的。可以说，不论是从事新产品研发，还是改良工艺流程，团队均可把多种优势、技艺和知识揉合在一同。同时，它还给我们一种重要启示：每团体都有一定的发明性，在适宜的时分让他们的智慧共同闪光，将迸收回无量的力气。
成功的团队目的明白，经常和高层经理坚持良好的沟通，并接近高层经理的目的，它的业绩目的植根于企业的战略与远景。团队需求了解企业远景及其与自己团队目的的关系，也需求鼓舞与鞭笞。假设没有这些措施作为动力，团队组织只会流于方式，业绩伟大的团队存在是毫有意义的。因此
可以说，团队的指导者将起到至关重要的作用。
高效团队不宜的三种形式
在一个团队中，成员之间在不时地停止着互动和交流，从而对他们发明业绩的才干发生庞大影响。在一个高效团队中，不同的成员发扬着不同的作用：发起者指出方向，跟随者实施完成，支持者停止纠正，旁观者则提出片面看法。有的团队效率不高正是由于这4种角色没有平衡地发扬作用。
严重影响团队提高业绩的罕见基本行为形式有以下3种。
1．统一抵触型
在这种团队中，有人发起提议，便有人提出支持意见。团队协调难以停止，双方各执己见，互不相让〖颇他人没有附合意见，也提不出新的建议，从而无法消弭分歧，团队因无法构成处置方案而招致受挫。
统一型团队的指导可以试着去做旁观者，对双方的观念不予置评，只是向大家指出团队目前的处境和面临的效果，并将这种统一形状变成协作时机。“我们无妨先看看统一的意见中有什么合理的东西，然后再看看能否达成分歧”。或许表示：“假若提不出改良的建议，我们最好不要支持人家的意见。”
2．礼貌附和型
在这种形式中，一人提出建议，其他人出于礼貌去附和。这“群体思想”的特点：礼貌、明智，简直毫无争议或顶撞，但心里却是另有想法，并不真正地认同。
因此应制定规范，不只允许存在“忠实的支持”，而且要使这种支持有益于任务。最后，对招致礼貌附和结构的团队人员和业务结构停止重组。
3．隐形支持型
它与礼貌附和形式外表上相似，即有人收回提议后，大家当面是附和，面前是持疑心态度。团队成员之间从未真正达成共识，实施的结果再好也是有缺憾的。
隐形支持的现象发作时，团队指导应协助团队成员认清这种隐形支持的理想及其对团队绩效的影响。应制定规则，鼓舞大家各抒己见，提示团队成员奠定规则：“请不要遗忘我们的信条，对每个严重决议，我们都要找出至少两种完全不同的处置方案。谁能再提出一个？”