一、人事管理及培训：
1、人事架构及管理形式：
A、制定明确的人员编制及岗位分布，并制定其相应的薪资级别，以使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位，杜绝大锅饭行为；
B、加强内部所有人员培训，以内部晋升为主，以外部招聘为辅，加强人员建设。
C、制定好营运系统框架，以使工作落实渠道顺畅，理顺沟通渠道。
D、总部应以检查为主，不应深入管理。
2、培训
A、培训的主要内容：公司的规章制度，管理流程，工作技巧，管理形式，问题研究及反馈，专业技能。
B、培训形式及安排：培训主要干部后后形成书面文件下发/部门/基层执行
受培训人员
培训人员
时间安排
验收形式
备注
门店主管级以上人员
总经理，营采总监，职能部门经理
每周四
营运部检查员工是否已经懂得怎么样操作主管被培训过的内容
附表：《培训内容及安排》。
3、工作检查及巡店：
A、工作检查及巡店工作流程：通常为检查《超市经营四大基本原则》，即：明亮清洁干净，热情且主动的服务，商品齐全，质量保证。
A1、门面形象：门头及门面明亮整齐清洁卫生，能否吸引顾客进店；店内店外的装饰合适否，需要整改否？怎么样花最少的钱甚至不花钱来整改？设备情况怎么样，是否适合门店营运需要。
A2、服务验证及培训工作及是否按工作流程工作验收：进店后的人员的欢迎词，人员的着装，人员的工作状态；抽检人员是否已经被培训过主管级人员上周被培训过的内容，抽检工作是否按流程操作。
A3、商品齐全：商品分类正确否，分类连接适合否，货架及商品清洁否，是否一物一签，依货架商品日盘表检查陈列缺断货否，查核点菜记录看订货办法对否
，对缺断商品评断订货原因并对相应责任人教育及处罚；促销商品处理明确否；
A4、商品质量检查，特别是生鲜质量。并要求相应责任人明确整改时间，质量较差商品及过期要求店长买走作为处罚。
B、检查及巡店形式：
B1、每周抽检：由营运部率队对门店检查，现场办公及专业指导；巡店人员有营运总监、营运部经理、采购总监、工程部、策划部人员；
B2、每天营运部巡店及指导：检查内容及形式如上，但每天应侧重一个重点；
B3、每天质量监督小组检查工作及内容：主要是检查商品的质量（生鲜为主），店内清洁，商品保质期，以加强商品的竞争力及减少商品的损失。
二、工作流程：制定工作流程并进行培训，下发，检查落实情况：
1、每季度检查以前曾经下发的工作流程；核对并修正使其专业化，简单化，明了化，易操作化。或根据需要制定以前没的工作流程。
2、下发专业的工作流程，并组织店主管级以上人员进行培训。
3、检查部门工作有否按程序工作；
4、对工作按程序的人员进行奖励，对工作不按程序的人员通报批评及罚款/降职等相应处理。
三、商品管理
-----商场的管理最终还是落实到商品的管理上，管理思路应如下：
1、根据商场的位置及定位，进行专业的品类选择及品类内合理的品项数确信
2、进行品牌选择及品项选
3、经常性的市调及经常性的议价以获得最有竞争力的进价，制定最合理的售价；
4、进行最合理及合适的商品陈列位置及陈列形式展示；
5、定时回顾商品销售情况；及时淘汰低销售商品。
6、审视门店方面不一样，在商品选择上须有特点及特色。
四、服务：服务包括着服务项目的增加及人员服务质量。
1、 服务项目增加，让门店不止是商品销售，也可
以成为顾客生活上的便利服务。能够考虑下列内容：
代售球票，代订鲜花，胶卷冲洗，干洗服务，代订飞机票，免费充气，开水服务，出租雨伞，微波炉服务，速食台，零售报纸，免费送货。
２、人员服务：
Ａ、主动及热情服务：包含所有顾客进门时受到“欢迎光临”的迎接，所有收银时候的唱收唱付，三米注目礼原则，一米“您好”祝词原则；收银员推荐收银台上促销小商品，主动介绍商品等。
Ｂ、专业服务：应每月对现有员工进行商品熟悉水平考核，不合格则降薪降职，所有新进员工一定通过上岗后一周内进行考核，主要为商品熟悉水平的考核，这是作为专业服务的最基本原则：对商品熟悉才干以专业的服务服务于顾客。
五、物流配送
如果门店较多时，我们一定考虑物流配送问题，因为：
租金问题，门店作为经营点，位置通常较好，租金程度较高，如果用作仓库，无形之中增加营业面积的租金成本，这样，我们的门店将难于达成赢利。所以，我们一定考虑建设流畅且便宜的物流配送。
对物流配送系统的建设及改善，我们应下列几地方进行：
1、采购合同的配送费用支持：配送费用支持应达成3%，这样，便基本上可以跟配送费用持平（含配送中心人事费用，房租，水电，配送车费及其它开支）。
2、 配送中心/门店订货员的订货培训及落实：做到完全根据销售情况来订货，避免库存过大以造成资金周转困难，或库存过少，门店缺断货。
3、 将缺断货的责任明确到人并进行追究以杜绝缺断货的影响—缺断货可以影响销售的15-30%。
4、 优化配送线路：明确哪辆车走什么店，如何走，及到达门店时间，以减少路途时间及相应配送成本。
5、 优化订货及配送形式：基本上每三天配一次货或一周送一次货，不受理今天订明天送的配送形式，除非是紧急订单，而是提前三天订货，第四天到达的形式
，以让配送中心有较好的商品组织及分配，同时也减少门店的库存—这样，门店的库存通常能够掌握在7-12天内。
6、 采购配货：分配采购在促销商品上配货到门店的权力，即采购能够申请某商品分配一定数量到各个门店进行促销，经过采购总监同意后，配送中心根据其分配单进行分配，以联合采购在促销上的无缝连接，也同时起到以高度回转商品带动门店销售的目的，并，在此类商品上，由采购掌握好促销完毕后门店及配送中心的库存数量，在促销结束时进行相应退货或其它处理，以杜绝商品积压。
六、财务管理
财务管理准备进行以全面预算管理及店长负责制形式进行。
1、全面预算管理：根据实际情况，制定或修正各门店/职能部门的各个项目的预算指标，并以前为依据进行管理。进行全面预算管理，最主要为各项可控费用的预算管理，如门店的人事费用，职能部门所有各项费用等。
2、职能部门经理/店长负责制：所有职能部门/店长为其负责的部门/门店完全负责制，根据预算前提下。以掌握各项费用。