2000年海尔集团出口创汇2.8亿元，比上年翻一番。海尔首席执行官张瑞敏说：“海尔之所以16年来保持持续高速稳定的增长，关键是坚持了国际化战略。”
国际化之路
1984年至1991年，名牌战略阶段。
在这个阶段，主要是增强质量提升企业核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品。通过做冰箱积累了一套经验，形成了"OEC"管理体制模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。
1992至1998年，多元化战略阶段。
这一阶段是从整体上增强企业核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按"东方亮了再亮西方"的战略指导思想，以吃"休克鱼"的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
1999年开始国际化战略阶段。
这个阶段旨在增强国际化的核心竞争能力。海尔的国际化的目标是"三个1/3"，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略：
一是国际市场开发战略—"先难后易"。即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再进入发展中国家市场。
二是国际化品牌战略—开发国际知名品牌。海尔通过"先难后易"出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到"认识"的目的；通过"三位一体"实现扎根，最后通过"超前满足当地消费者的需求"，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。
国际化的海尔
海尔的国际化和国际化的海尔是两个不同的概念，海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔通过技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等各项深入细致的工作达到海尔的国际化的目的。国际化的海尔是设计中心、营销中心、制造中心三位一体的海尔。为此，
必须在以下方面同时并举：
观念国际化
海尔集团总裁张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。海尔在美国的营销经理聘的就是当地人，年薪25万美金。虽然年薪较高。但他的优势是海尔派过去的人无法比拟的。人员的本土化是海尔国际化的一个重要举措。