在地广人多的中国大陆做赠品营销，有时会让台商觉得不做反而比较好，这些无力感往往来自以下两类情形：一种是预算概念淡薄，一季的促销赠品往往两个月不到便一扫而空，销售结果增加但却赔钱。另一种是当地的业务员随意挪用赠品，可能是送给了亲戚朋友，却假造顾客资料；或是禁不起顾客的要求，该送一个却给三个。
要解决这种粗放式管理的弊病，驻大陆的业务单位有必要重新架构赠品促销的流程，尤其必须对经销商、通路和周边厂商做有效评估，赠品营销才能事半功倍，打通广大市场脉络。
要点一：根本解决大锅饭现象
业务总部应根据目标销售量以及促销预算，结合企业的重点核心与市场定位，合理安排和调配促销赠品。例如，将大陆分公司分为五个销售大区，月目标是三亿元人民币，规划3％的促销费用，然后根据以上分配原则，将公司现有的促销费用900万元折合成赠品，一一对各区进行分配，并严格规定使用范围，合理控制，超出标准的要跟业务个人薪资连结，赠品的分配要安排到每一天，不准寅吃卯粮，以强化第一线业务人员的成本和经营意识。
要点二：经销商共同负责
以赠品促销，一方面要有利于厂商，另方面也有利于经销商，既然是双方的市场，促销赠品也应该由厂商及经销商双方共同负责。目前在中国此观念尚未普及，执行上可以透过邀请经销商参加厂商发展研讨会、经销商营利模式培训会、新产品现场推广等多种形式，针对经销商以及分公司业务反复倡导，尤其要让他们体认到这是一种市场的双赢理念，以鼓励和引导经销商投入资源，有计划地配合做促销活动。
要点三：采购到发放全程监控
大陆的营业单位，往往基于「天高皇帝远」的心态，常有先斩后奏的权宜行为，对此，台商因应的措施包括：
一、促销赠品要帐实相符，不能列预算时赠品成本低，而实际采购时赠品价格却高于预算价，以避免隐性亏损。
二、对促销赠品使用过程，要全程进行监控，包括为什么要使用赠品、在什么地点（市场
）使用、什么时间（日期）使用、发放赠品的标准和内容是什么、由谁来具体组织和负责等，遵循5W原则，严格控管赠品使用流程，才能全面控制赠品的计划性与有效性。
三、注重促销赠品的产出比，即投入的促销赠品数量与市场的销量增长是不是成正比，对于产出比严重失调的团队和个人，给予一定的惩戒。
要点四：进行量化考核
要让全过程监控产生效果，建议建立「促销赠品发放流向图」和「促销赠品领取单」，对于促销赠品是流向一般通路、经销商通还是大客户，促销赠品领取人、领取时间、购货数量、联系电话等进行量化考察。
公司企画与市调相关人员，要不定期透过回访等动静结合的管理方式，追踪每一件赠品的流向与用途。另外，促销赠品预算应隶属于企画和管理部门，以免业务单位有监守自盗或是球员兼裁判的可能。
透过这种以过程为导向，而非以结果为导向的赠品发放和使用过程监控方式，才能规避企业赠品使用的无效性与模糊性，加强赠品成本管理，让赠品的发放和使用目的更加明晰，发挥最大促销效用。