论“人文主义”企业文化

论“人文主义”企业文化引 子
　　
　　中国加入WTO以后,开始逐步进入世界经济的大循环。我国企业在与世界企业的竞争中,面临着制度规范、战略管理和企业文化建设这三个重大问题。
　　企业文化是一种价值观念,属于社会意识范畴。治理社会依靠法律,当法律失效时,就需要社会道德来维持社会秩序;管理企业依靠规章制度,当规章制度失效时,就需要靠企业文化来管理企业。企业文化在企业运作中起着凝聚、激励、协调和约束的作用。
　　企业文化是指支配企业及其员工在从事商品生产经营活动时,向自然索取、与社会交往中共同拥有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和,是全体员工个体的文化、需求、观念、意识的升华和扬弃。员工是企业文化的创造主体和载体。在制定企业文化战略和培育企业文化的过程中,必须坚持“以人为本”的原则。
　　
　　企业文化建设的核心内容
　　
　　从上个世纪八十年代末到九十年代初,我国很多企业引入企业文化,往往模仿外资企业统一服装、统一标志,有的企业直接请广告公司进行CI形象设计。但到九十年代中期,这股热潮逐渐降温,很多明星企业也星辰坠落。究其失败的原因,最主要的是过于注重企业文化的形式,忽略了企业文化的内涵。企业文化包括企业制度、文化传统、道德规范、企业经营哲学、企业价值观、企业精神等内容,根据企业文化的表现形式,可以将企业文化划分为三个层次:
　　
　　1.企业表层文化
　　企业表层文化是指表露在企业外部的有关文化,主要包括:企业形象,反映厂区厂貌文明环境情况;产品形象,显示产品造型、外观、包装等设计情况;企业家形象和员工形象,表现在待人谦和、文明礼貌等方面。企业的文化活动和企业CI形象设计都属于这一层面,这部分文化是直观可见的。
　　
　　2.企业幔层文化
　　企业幔层文化主要表现在企业群体行为和企业制度上,如企业的组织形式、章程制度、生产方式等。一般说来,幔层文化影响和制
约着表层文化。
　　
　　3.企业深层文化
　　企业深层文化是渗透在企业员工心灵中、形成群体之力、决定企业成功运行的核心文化,主要表现为员工共同的价值观、理想、信念、经营哲学、企业精神、目标追求等。
　　根植于员工内心的企业价值观念、经营理念等深层文化通过企业的各种活动和直观形象表现出来,才是比较完整的企业文化。企业深层文化决定和制约着企业幔层文化和企业表层文化,是支撑企业健康成长的关键,是企业生命赖以存在的灵魂。培育和建设企业文化时,一定要把重点放在培育企业深层文化上。
　　
　　人是企业运营的根本
　　
　　1.人是生产力中最活跃的因素
　　老子说:“域中有四大（道天地人）,人居其一。”这是人本思想的最早诠释。马克思阐述生产力理论时强调:劳动者不仅是不可缺少的因素,而且是生产力诸要素中最活跃的主导因素。在生产力中,首要的生产力是劳动者本身。生产资料是生产力构成中“物”的要素。然而,无论生产资料在生产力中占有多么重要的地位,它们归根结底还是人的创造物,还是劳动者进行劳动的结果。“人”是具有特殊能动性的劳动力。生产资料在没有人参与时,只不过是可能的生产力,只有劳动者才能把它变为现实的直接生产力。
　　沃尔——玛特公司在2002年《财富》杂志全球500强的排行榜中位列第一名,拥有1000多家分店和零售业最先进的运营设施,特别是拥有价值7亿美元的卫星传输设备,是世界上最大的民用数据库。但公司创立者萨姆·沃尔顿认为:“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员以及为整个系统尽心尽力的员工,都是完全没有价值的。”这是他后来提出“员工是合伙人”这一经营理念的基础,并在付诸管理实践后取得极大的成功。
　　在企业文化建设过程中,要充分认识到企业是人群的结合体。在重视机器设备等硬件作用的同时,应更加重视人在生产经营过程中的核心地位,应把人看成是最重要的财富。
　　
　　2.员工积极性决定劳
动生产率
　　劳动生产率的变化主要取决于生产技术水平、社会生产的组织状况和劳动者的主观努力程度这三个基本因素。
　　一般说来,生产技术水平和社会生产的组织状况对于一个企业来讲是相对稳定的。在这两个因素不发生实质性变化的时候,劳动生产率水平的提高主要取决于从事劳动的主体——劳动者的主观努力程度,而劳动者的主观努力程度又取决于其劳动积极性的发挥程度。因此,充分调动劳动者的积极性是提高劳动生产率的重要手段之一。
　　员工积极性是企业生产经营过程中的软要素,提高员工的积极性,不仅要建立健全公开、公平、公正的用人机制,还要真诚地待人,尊重员工的隐私权和自尊心,营造能使员工充分发挥聪明才智的理想氛围,潜移默化地增强员工的归属感,形成热爱企业和工作的动力。
　　
　　3.人并不是单纯的“经济人”
　　管理学界经过近百年的研究和实践,对人的认识提出了人性的各种假设和学说。在源自于享乐主义的“经济人”的假设条件下,金钱和物质的激励效果是立竿见影的。这种观念在很多企业管理者头脑中是根深蒂固的,他们着迷于铁的纪律,绝对服从于至高无上的权威。在这种认识下,为了提高士气,往往进行金钱和物质的激励;对消极怠工者则予以严厉惩罚,有的甚至雇佣监工来监督工作。事实证明,这种“胡萝卜加大棒”的管理政策只会导致员工对工作的厌倦和逃避。
　　管理者对企业的控制目标是:使人们在工作中的行为完全符合经理人员的期望。人是社会系统的组成部分,人的需要是多种多样的。相对而言,社会需求的满足往往比经济报酬更能激励员工。人在很大程度上是由社会需求引起工作动机的,并且通过与同事的关系而获得认同感。相比之下,员工更重视同事们的社会影响力而非管理者所给予的经济控制。因此,在管理过程中,不能只强调指挥和监督。除了注意工作目标的完成之外,更应注意员工的社会需求,重视员工之间的关系、员工与企业的关系、员工与领导的关系等,努力培养员工团体
协作的集体意识。
　　
　　按照“以人为本”的原则培育企业文化
　　
　　1.建设“制度文化”的原则
　　把“制度”提升为“制度文化”,是企业管理理念的升华。管理的权威性是机器大工业实行严密分工与协作、生产具有连续性和节奏性的客观要求,反映出机器对人的专制和统治。所以,在生产过程中必须体现管理与被管理、指挥与服从的关系。
　　海尔提出的“斜坡球体理论”对管理制度做了一个形象的诠释:企业如同爬坡的球体,如果没有止动力就会下滑,这个止动力就是基础管理的各项制度。
　　“制度文化”不同于“制度”:当制度内涵未被员工认同时,制度只是管理者的“文化”,对员工只是外在的约束;当制度内涵被员工接受并自觉遵守时,制度就变成真正意义上的“文化”。客观、公正、公平、严格的纪律被员工接受,本身就是对员工的一种激励。
　　
　　2.强化“团队精神”的原则
　　“道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。”培育企业文化,要将员工的小目标与企业的大目标结合起来,形成一种合力。
　　“群众路线”是毛泽东同志领导中国革命取得胜利的“三大法宝”之一。他很精辟地论述道:革命战争是群众的战争,只有动员群众才能进行战争,只有依靠群众才能进行战争。在社会主义市场经济条件下的企业管理工作中,企业的“群众路线”有一个好听的名字,叫做“团队精神”。应当说,这个“法宝”对企业的发展具有非常现实的意义。
　　“方马埋轮,未足恃也;齐勇若一,政之道也;刚柔皆得,地之理也;故善用兵者,携手若使一人。”蒋介石拥有800万装备精良的正规部队,为什么被“小米加步枪”的共产党的军队以摧枯拉朽之势赶出大陆呢？就是因为共产党的军队“齐勇若一”,形成了强大的合力,而蒋军离心离德、各行其道,最终陷入“兵败如山倒”的态势。
　　这个驾驭军队的道理对企业一样适用。一个设备先进、人员众多的大型企业,如果人心涣散,就不能充分发挥先进设
备的效能,就不可能形成强大的竞争力。企业中任何人的自我价值的实现,都有赖于人们的相互协作,都有赖于企业的长远发展。在培育企业文化的过程中,必须因势利导,充分体现相互协作的团队精神。当这一观念逐步被员工理解和认同并在经营管理实践中得到很好的诠释时,企业就会形成强大的发展合力。
　　
　　3.坚持“以德治企”的原则
　　企业文化的培育和建设不能脱离民族的文化、道德、伦理等背景。儒家学说对中华民族的影响至深至远,甚至被称为“儒教”。儒家文化最强调“仁”、“义”、“德”,主张以德服人、以德治天下。三国时期的曹操兵强马壮,他总结说:“周公吐哺,天下归心。”孙子在论述治军之道时也说:“视卒如婴儿,故可与之赴深壑;视卒如爱子,故可与之俱死。”
　　马斯洛提出了“需求五层次”理论,将需求划分为生理需求、心理需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求。尊重和自我实现是需求的最高层次,这种需求的满足能引导员工释放出最大的潜能。
　　广东顺德格兰仕集团公司在1994年6月遭受洪水袭击,经营者梁庆德先生明确要求:设备毁了可以再买,首先要转移所有员工,因为这些孩子是企业的宝贝。这一决策感动了全体员工。洪水退去以后,仅3个月就完成了设备的整修,恢复了生产,而且超额完成了当年的生产计划。从此,员工们开始将梁庆德尊称为“德叔”。
　　关怀员工、关注员工的困难与福祉是形成员工归属感的根本。这种归属感的形成,不仅有利于融洽员工与管理层的关系、有利于减少消极现象和叛逆行为的发生,更重要的是能够促使全体员工增强主人翁意识,与企业共成长、同发展,实现企业文化的人格化,最终达到“人企合一”的境界。
　　
　　结束语
　　
　　企业文化是企业珍贵的“无形资产”,是企业参与竞争的灵魂,是企业最核心的竞争力。人在生产力发展过程中具有突出的作用,这就决定了企业文化的培育必须坚持“以人为本”的根本原则。只有把各种健康的感性需求系统化、抽象化并逐步提炼为共同的经营哲学、企业道德、价值观念,才能形成具有本企业特色的企业文化。