裁掉表现最差的员工
为什么我们中的许多人都会默默接受这种伟大表现呢？或许由于提高规范绝非易事，纠正他人的行为又能够引发不快。假设你以前历来没有这么做过，或许很难掌握要从哪里末尾或如何末尾……
让我们从“20-60-20”规律入手，细节如下：评价任何一群员工时，你会发现最后结果总是分为三组：
●20%表现优秀
●60%表现普通
●20%表现很差
如今你面前有三个可以末尾着手革新的中央，其中哪一个最重要呢？提示：在你如今的管理方法下，优秀雇员曾经做得很好，不用糜费时间。我们可以在以后回过头来再处置。
剩下的就是占大局部的普通员工和不合格员工，不合格员工数量少但更风险。你该从哪里末尾？应该怎样办？
好音讯是，你可以用一石二鸟的方法。研讨显示，当你末尾束手无策地调整表现最差的员工时，反而对他们上一组的人影响最大——也就是普通员工。
假设你不对这些表现很差的员工——那些不干活、迟到迟到、混日子或基本不来下班的人采取严峻措施，这会向普通员工传递什么信息？这通知他们，不论任务表现怎样样都没关系。记住，员工对其他人的表现看得十分清楚，就算管理层装作没看到也没用。这会在企业外部制造出一种苟且偷生的负面文明，影响每团体。换句话说，假设你末尾严肃看待那些表现不好的人，许多普通员工就会自觉改动任务态度。
处置不合格员工的方法很多，首先要为每团体设立职位描画和任务规范——许多小企业主的错误就是会疏忽这一步。职位描画是十分有用的工具，能让员工明白你对他们的希冀。企业加薪和提高福利时必需先对员工的任务表现停止评价，职位描画就是很好的权衡规范。此外还可以协助雇主防止堕入不用要的裁员诉讼纠纷，由于你如今握有可以证明对方效果的特殊工具。
假设某团体的任务做得不好，先找出缘由。是培训效果吗？假设是这样，及时提供必要的培训就可以处置效果。是个好员工，但不适宜这份任务？看看公司里有没有其他更适
合这团体的职位。单纯是由于他团体任务习气不好吗？假设不论你怎样做都无法促使他改善态度，你就要迈出最困难的一步：解雇他。
通用电气前CEO杰克。韦尔奇就是因管理手腕极端而著称。1980年代，韦尔奇坚持要求每个部门的经理每年将手下员工依据表现排知名次，然后解雇排在最后 10%的人。他的实际是这样做会提高任务表现规范，让每团体——甚至优秀员工——时辰坚持警觉，对失业的恐惧是十分有效的鼓舞工具。
虽然韦尔奇的做法相对保守，但让表现不好的员工继续在公司混日子异样也是极端做法，并且很风险。一眼就能看出来，他们在对你的企业形成损害！裁掉这些人，整个企业上下都会遭到震动，不只可以点醒其他混日子的员工，还能敦促普通员工愈加严厉要求自己。附加的益处是，你等于是在为优秀员工鼓劲，由于这标明你在关注他们的表现，你一定良好的任务态度。
冰岛有一条新鲜的谚语，“庸才只爬不费力的小土坡”。假设你的目的是勇攀高峰，而不是爬小土坡，那就要对庸才采取零容忍态度，应用“20-60-20”规律鼓舞员工不时提高。