航空企业文化推进之路
『让文化为企业引航让文化为企业努力让文化为企业造势』
文化理念的落地是个系统的工程，是一个长期动态演变的过程，在这个过程中企业从生存到成熟，从优秀到卓越，从企业原始经营欲望到理性与人文结合的企业管理境界……其实，企业文化落地的过程，狭义上看是文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，但广义地看，是企业本身成长的过程。那么，怎样推广自己的企业文化并让企业文化生根呢？我们认为可从以下几方面做起：
让企业文化理念深入人心
对于已经提炼得很好的企业文化理念，需要制定成各种制度，重要的理念写在墙上，让员工时时都可以看到，然后通过各种手段让价值观、理念深入人心，比如举行各种活动等等。在这里需要一提的是，很多企业认为举办各种活动就是搞企业文化的全部，其实这是大错特错的，这些活动只是让企业文化理念深入人心的手段，不是拿出来给外人炫耀的。企业文化只有深入到每一位员工的心里，让员工接受企业文化，才算做好了一个良好的开端。在良好的开端之后是要企业文化理念内化为员工行为，社会公众及企业的客户是通过员工行为来认知并感受企业文化的，因而员工不仅要接受企业文化，还要在自己的行为中实践这些理念。此外，企业文化内化为员工行为，仍不是企业文化建设的最终结果，最终结果是形成一种氛围。海尔的张瑞敏说过这样一句话：“企业文化就像空气一样存在企业中，人员流动可以带走客户资源、内部材料，但带不走企业文化。”的确，企业文化一旦成为氛围，无形中同化着企业中每一位员工，有时候甚至从员工行为中可以看出他是哪个企业的，这就是企业文化的力量。
营造宣贯立体网络
我们每个单位都要充分认识推进企业文化宣贯工作的重要意义，不能把企业文化做成墙上标语、纸上文化，要注重处理“三要三不要”关系，让企业文化真正在本企业落地生根。
要“上”“下”和谐，不要“上热下冷”。企
业文化包含的价值观念、行为准则为组织成员所共同认可和遵循，是企业文化建设的核心所在。企业领导理应做企业文化的倡导者和指挥者，但塑造企业文化的原则是以人为本，也就是以本企业的员工为中心，充分体现员工的特点和要求。推进企业文化宣贯，不能使员工产生与己无关的错误认识，不能认为企业文化建设是领导的事情，只有广泛调动参与和支持企业文化建设的积极性、创造力，企业文化才具有广泛的群众基础和强劲的生命力。为此，笔者以为应从以下几方面加以考虑：
一是要尊重和关心员工。尊重和信任员工，把员工看成可以信赖的朋友，帮助他们树立起自尊和自信，员工就由被动变主动，就会极大地发挥自己的聪明才智，竭尽全力地为企业服务。二是企业首先要建立有效的沟通渠道，其次要运用各种沟通方式，加强组织与员工的沟通。三是要尽力组建自我管理团队。知识经济时代，员工更多地把工作当成是生活方式的一种选择，而非仅仅作为谋生的手段，他们希望在工作中寻求自我发展和自我价值的实现，希望从组织中获得更大的工作自主权、参与决策权、更多的责任、具有挑战性的工作、信息的分享、多样化的工作等，组建自我管理团队是满足这一需求的重要途径，团队为实现这一需求提供了可能。四是要满足员工不断学习的需求。航空企业文化须着力建立学习型组织，为员工提供系统、长期、有针对性的培训，为不同层次的员工提供不同的培训，让所有员工都有机会为获得新知识而不断学习，从而为企业作出贡献。
要“内”“外”和谐，不要“内热外冷”。增强企业美誉度和企业核心竞争力，是企业文化建设的根本目的。我们在组织企业文化宣贯活动的同时，在企业对外宣传中，特别是在市场营销和巩固客户关系的各项活动中，要突出航空企业核心价值观和主流行为规范的宣传，有意识地打造中国航空的文化品牌，提高社会对本企业的认同感。这就要求各航空企业要围绕着如何适应客户需求、如何解决好企业与社会的关系等问题，提升单位经营理
念，打造航空经营文化，从而更好地“经营客户”。
要“长”“短”和谐，不要“时热时冷”。要以科学求实的态度来推进企业文化宣贯。集团公司所确立的服务理念、经营理念、核心价值观、主流行为准则具有相对稳定性，各航空企业以及员工必须一贯坚持。这是一个漫长的系统工程，不能急于求成，要面向未来，持之以恒，通过确立“永不停顿、不断创新”的理念，来保证长期宣贯和短期宣贯的和谐统一。这就要求一方面要通过领导者行为、管理层示范、关爱员工、团队活动等多种途径持续对企业文化理念的传播，另一方面要加强创新教育，增强员工学习新知识、勇于创新的意识；使员工在各项培训、管理和实践中，得到创新训练、创新实践，进而提升创新能力、挖掘创新潜力、提高创新成果。只有营造出这样一个创新环境，企业文化底蕴才会增强，企业才能获得永久的动力，企业文化的宣贯之路也才会越走越畅达。
建立宣贯工程“四体系”
表面看来，企业文化是无形的、虚幻的、摸不着边、不可操作的概念。其实不然，企业文化是可操作的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的科学体系。它的宣贯和建设是一项系统工程，不可能一蹴而就。为此，可从这样具体的“四个子体系”入手，形成企业文化的领导体制、工作机制和运行机制，保障企业文化宣贯工作的有序推进。
组织领导体系。各航空单位要把企业文化宣贯和建设作为一项长期的、事关企业发展的战略任务，纳入重要议事日程，加强领导，制定规划，明确任务，狠抓落实。应在单位企业文化宣贯推进办公室的领导下，明确企业管理者对企业文化宣贯和建设负有主要责任和综合管理职能，建立起由党政领导主管的、逐级负责的责任层次。党组织要调动党政工团根据各自的特点发挥作用，齐抓共管，形成合力，干出成效。各级党群、综合、人力、发展、市场等管理部门要担当起对企业文化宣贯的组织实施工作，当好参谋，深入调研，制定好规划，加强服务指导
，积极推动企业文化宣贯和建设出成效、出实效。
目标创优体系。目标就是方向，目标引导宣贯。在集团公司《企业文化手册》的指导下，各航空单位应结合自身实际拟定宣贯规划，细化目标要求，制订和明确每年及各个分阶段的工作重点、责任部门，从而“积跬步以致千里，积小流以成江海”，实现各年度的阶段目标，促进文化宣贯的步步深入，稳步推进长远规划的实施。
推进控制体系。企业文化既然是可操作的，就要建立完善的宣贯推进、信息反馈、考核评估、激励奖惩机制，增强企业文化宣贯和建设的约束力。要通过这一体系加强对员工的企业文化知识普及培训，帮助全员对航空企业使命、企业目标、核心价值观、服务理念等从认识→认可→认同→信任→忠诚→信仰；要通过这一体系强化对各部门实施宣贯的考核，激励各部门围绕企业文化宣贯目标共同出力。
持续创新体系。企业文化宣贯的过程也是企业文化建设不断创新的过程。环境会变，市场会变，竞争的方式也在变，企业文化作为企业经营战略的一面旗帜，也要应时而变。要适时对其进行补充、变革和提升。要加强对先进文化的研究和引进，借鉴和吸收先进的文化建设成果，跟踪先进文化的发展潮流，推进企业文化的不断创新。
以人力资源管理为推广手段
企业文化是企业员工共有的价值体系，但是，企业要真正做到本企业的文化能集中体现员工的价值观，并能使其深入人心，发挥指导精神的作用，就必须要与人力资源管理结合，使人力资源管理成为企业文化推广的重要手段之一，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。具体的企业文化建设与人力资源管理结合的作法可以从以下几方面出发：
将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对应聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要选择对本企业文化认同较高的人员。
将企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中。 人力资源管理可以通过员工教育培训方式来推广企业文化。这种教育培训既包
括企业职业教育培训，也包括非职业教育培训。尤其是非职业教育培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
将企业文化的要求融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。我们可以把对企业文化的考评作这样的量化考核：对于企业价值观，可细分为以下可量化的指标：对顾客需求的重视程度；对企业员工利益的重视程度；对管理人员领导才能和领导艺术的重视程度；对技术创新及技术人员的重视程度；对个人的尊重程度及员工对企业管理的参与程度；员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度等。