聚集成就天才
人们崇敬天才，但没有人一生下来就是天才，他们是用汗水浇灌了自己的最大优势而出类拔萃的。
真正使天才功成名就的只是某一项特长，而不是几项。极少的人拥有多个顶级头衔，其实只是锦上添花而已，对其追随者起增加忠诚和崇拜的作用，如果当初他没有摘取那顶最耀眼的桂冠，其它方面也就不会那么令人瞩目了。
遗憾的是，人们往往在多个方面消耗了自己的才能，或是一味抱怨自己的不足之处，却不知要做的只是一件简单的事：聚焦。
资质平平的人把精力集中于一点上，完全可以创造连自己都不可思议的奇迹，超过精力分散的天才。
当你到达顶点时，也会被当作天才的。毛泽东和蒋介石都最佩服的人——曾国藩，若非坚毅不挠地终于摧垮太平天国，本只是中人之资，绝不会被称为“立德、立功、立言”三不朽，左宗棠就一向看不起他，而左氏也是凭艰苦收复新疆之功业才名垂青史。
一个聚焦点就是环境中一个亟待解决的问题。这样的问题随处都可以发现。对你最重要的事就是，发挥自己的强项，集中力量对付其中一个，就一定能拿出比竞争者更好的解决方案。
记住这个朴素的真理：贪多嚼不烂。越简单，越天才。
给营销重新定位
传统营销日益乏力乃至僵化，沉湎于工具性的战术是一方面原因，更重要的是它本身就缺乏定位，或者说它被错误地置于企业经营的婢女地位。
当然，这是历史发展造成的。从短缺时代公司的重点是生产开始，企业经营管理的主要内容就一直是内向的，营销扮演的是跑腿角色。如定位论所说，一个定位一旦形成，要改变人们的观念简直太难了，营销至今在大多数公司仍沦为配角。
当企业外向于兼并、收购、买卖公司等资本运作时，财务又充当主角，营销跟着它的指挥棒转，随着那些数字跳舞。
同时，在竞争日益激烈的情况下，营销的地位也在逐步上升。越来越多的企业认识到营销活动的成败决定了企业的生死存亡，营销的战略成分不断加重。
“定位”就被科特勒纳入到其10P理论框
架中。前4P为战略营销：探查 (Probing，即市场调研)、分割（Partitioning，即市场细分)、优先（Prioritizing，即目标市场选择)、定位（Positioning）。后4P即战术营销组合：产品(Product)、地点(Place)、价格(Price)和促销(Promotion)。再加上运用公共关系(Public Relations)和政治权力(Politics Power)。战略营销计划优先于战术组合。
可以看出，营销仍是被作为一种职能活动从企业其它活动中分离出来，授权给专门的人员负责分析、计划、执行和控制。
还有专家提出4C、4R等等，兹不赘述，只是换了个角度，更加强调以顾客为中心、各部门协调合作全员营销，很大程度上止于概念，在实施层面上并未对营销职能化的弊病有多大改善。
结果，营销以其不能承受之重，难以翻身成为企业经营的核心。营销部门与其它部门矛盾重重，相互指责，但更多是营销部门充当了替罪羊的角色，备受诟病。
就是营销内部也因职能分隔而难以协调一致。甚至人们至今还把“营销”与“销售”对立起来，非要划清两者的界限不可，市场研究、广告、服务、公关、促销等活动也随着日益重要，各立山头，营销部门在庞大，营销活动却变得更混乱。
非定位主义的营销无力解决摆在它面前的“悖论”：营销愈重要，愈是支离破碎。一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高的一级。也就是说，问题的解决不可能在与它出现的那一层面得到解决，再多的会议也无济于事。
营销首先要解决的是它自己的定位问题。
营销不是企业经营目标的执行者，营销本身就是企业的根本目标。营销不是一项可以割裂开来独立考虑的职能，公司所做的一切事情都是为了营销。整个公司就是一个营销部门。
其实，彼德·德鲁克早在1954年就认为，营销是企业惟一的功能，“从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业的活动
”。惠普的创始人之一戴维·帕卡德也说过：“营销是如此重要，绝非营销部门所能承担。”
凡是把营销放在其经营金字塔的塔尖上的企业，无不具有强大的竞争力。如被媒体惊呼为“撼山易，撼戴尔难”的戴尔，惠普中国公司总裁曾不无酸溜溜地评价它：戴尔不是一个产品公司，也不是一个IT公司，它仅仅是一个销售公司。
中国饮料巨头娃哈哈所以成功，在于其所有的部门设置都紧凑高效地围绕营销展开工作，是一个十分典型的营销型组织。掌门人宗庆后每年在各市场巡回的时间超过200天以上。
台湾统一集团的创办人高清愿也是一个营销至上主义者，他曾坦言：“谁会卖，谁的事业才会成功。技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去。”
今天，企业的重心是营销，公司总裁也应是营销总裁。
营销将死、品牌将亡？
国际营销界对于营销的新定位也有所认识。
本世纪初，有“现代营销学鼻祖”、“科技产品营销之父”之称的麦肯那集团总裁瑞吉斯·麦肯纳(Regis Mckenna)在全球发行量最大的电子杂志《Business2.0》上发表文章，预言“营销将死，品牌将亡”。其主要观点可概述为以下三点：
一是营销的死亡。营销不再是公司的具体职能部门，而成为整个机构的整合部件，其职能已分化、融入战略、管理、广告、公关、服务等诸多工种及软件中，并由企业战略来整合。CEO首当其冲成为首席营销者。企业战略与营销战略之间的不同点正在消失。
二是品牌的暗淡。出名不意味着赚钱和拥有顾客，只有建立了分销架构后才能建立知晓度，为顾客提供选择。“选择”是较品牌而言更高层次的偏爱。高于品牌存在的还有价格，任何经济阶层都会关注价格，因为产品本身的差距越来越小。
三是接触取代品牌。改变品牌的形象容易，改变基础设施的层次却很难。基础设施决定了品牌存在，而存在是商海成功的要素。福特、宝洁等品牌的早期营销，实际上是分销，它们努力建立起来
的分销网络正是维系品牌的根本。品牌不能绝对保证用户忠诚，除非承认这一点，否则无法建造和保持市场份额。
后两点实际上是把4P中渠道和价格两个要素的重要性拔高了，但还是一种重视过程的工具主义论调，殊不知这只是初级竞争(正如中国现阶段的营销即主要表现为渠道致胜和价格战)。它恰恰说明了消费者对品牌的定位才最重要。仅有品牌是不够的，品牌必须通过分销及其它营销手段进入消费者的大脑。
但麦肯纳作为具有多年营销经验的企业家，对第一点的论述确实非常精彩，不过不应理解为营销真地将要死亡，而是营销必须走向更高的战略层次，即“大营销”。
市场营销的主旨
定位大师杰克·特劳特和阿尔·里斯早在1986年的《营销战》中就指出：战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。
战略决定成败。有了正确的战略，成功的出现几乎是必然的，或至少使解决问题的困难大为减轻。而错误的战略是一切问题的根源，无论你如何付出，也绝不可能在错误的战略下获得成功。
不幸的是，往往在失败之后，人们才会想起对战略的关注。
传统营销虽然有战略，但那是企业战略的附从，如果企业战略脱离市场，就会导致像有人所说的结果：“许多营销企划就像祈雨的舞蹈仪式一样，一点也不会影响随后的天气。”
企业战略的任务是开创未来，不仅是整体意义上的未来，还包括公司业务的具体前景。未来是从现在走过去的，营销就是连接现在与未来的桥梁。当你搭错桥的时候，是不能由此及彼的。
因此，定位论指出：市场营销是关于未来的博弈，它的真正目标并不仅是提供一种产品或服务，而是开创未来。
这是真正革命性的“大营销”观念，是高度意义上的，与科特勒提出的仅是宽度意义上的10P“大营销”(Mega Marketing)相比，无疑为营销的发展开拓了更为光明的用武之途。
顺势者昌，逆势者亡。营销实践的发展，已要求企业把营销作为管理的中枢，即以定位为战略核心开
展聚焦经营。
如果你不这样做，你就会败给这样做的竞争对手。
走出多元化陷阱
非定位主义的营销对品牌延伸已极度混乱，是不可能在企业战略问题上有所作为的，上演了多少冲锋陷阵的悲壮仍无可奈何。
而定位论以高屋建瓴的战略营销视角，指出违背定位的扩张必然失败，与许多管理咨询专家得出了同样的结论。
著名的贝恩咨询公司的研究表明，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。
竞争战略大师迈克尔·波特在研究了33家美国公司1950年～1986年的业绩后告诫：多元化在大多数情况下是很难成功的，不要掉到这个陷阱里去。从老业务移植到新业务中必须要有一种合力产生，而这个合力通常是很难实现的。很多多元化经营的公司都失败了，又回到他们的核心业务，发觉只有这样他们才能成功。
彼得·德鲁克说：“集中经营是获得经济效益的关键。要获得经济效益，管理者就必须将精力放在产出最多的一两项业务上。集中经营的原则是当今被违背得最多的原则。我们的座右铭似乎是：让我们什么都试一试吧!”
不仅仅是殊途同归，定位论是从市场竞争中、是在消费者大脑里发现商业原则的，因而绝非泛泛空谈，而是有破有立，有章可循，称之为企业经营的终极策略毫不为过。
定位论指出，多元化本身无可厚非，它是成长和保持竞争优势的必由之路，但它不能破坏定位，而应加强和发展定位，即聚焦于核心业务、集中经营。
集中越强，效果越大。一束激光只有几瓦，却能穿透钻石。极端集中的天体，如黑洞，其难以想象的巨大吸引力令任何接近它的物体都无法逃逸。当你聚焦经营时，也会创出同样效果——主导市场，任何靠近你、向你正面进攻的对手都将被你吞噬。
你不可能通过业务多元化做到这一点。普照大地的太阳伤害不了遮阳伞下娇嫩的皮肤。力量分散的大公司敌不过将力量集中于一点的专业对手。通过多远化分散风险的童话是不可靠的。
拥有一个市场50％的份额比拥有5个市场各10％的份
额强得多。通常聚焦经营的公司都可以做到这一点。它们通过市场多元化把核心业务蕴含的潜力最大化发挥，而不会醉心于业务多元化。
市场多元化有纵向和横向两种发展方向：
纵向是覆盖更多目标顾客。即建立多阶梯集中目标，推出多品牌满足不同消费者的需求或消费者的不同需求。
横向是覆盖更多地理区域。即进行全球化经营。
如箭牌口香糖（Wrigley's Chewing Gum)有荷兰薄荷(Spearmint，国内译为白箭，白兰花型)、双薄荷(Doublemint，即绿箭，薄荷型)、水果(Juicy Fruit，即黄箭)、大红(Big Red，桂皮味)、冬清(Winterfresh，清新口腔用)、劲浪 (CoolAir，超凉)和不含糖的益达(Extra)等品牌，各有不同的定位。在欧洲许多国家中，箭牌占据了超过80％的口香糖市场份额，在美国则为 50％，在中国也有50％以上。
聚焦经营不一定必须自始自终围绕着某一个产品，也可以是一系列产品，但其业务相似，可让其核心业务得到强化。
如范多姆·路雪李集团(Vendome Luxury Group)致力于发展和购进那些高档豪华品牌，旗下拥有卡蒂亚珠宝、万宝龙钢笔、登喜路男士用品等。其核心业务是经营消费奢侈品。
而与业务不相关的购并只会削弱公司的核心业务。从长远看，这些业务是不可能在与那些专业对手的交锋中占据上风的。因此，即使强大的通用电气也在收缩。杰克·韦尔奇说：“只有在各自市场上排在第一或第二位的业务才能在竞争日益激烈的全球市场上获胜。那些没有希望获胜的业务就需要整顿、关闭或卖掉。”
说说通用电气的未来
2004年《财富》500强公司前10名中只有GE一家是典型的多元化公司。其天才式的成功，是批判多元化绕不过去的障碍。
实际上，GE多元化并不是没有教训。50年代它进军计算机，经过14年努力终告失败，于1970年将烂摊子卖给了霍尼维尔公司。GE新任CE
O伊梅尔特在与创维黄宏生讨论多元化的问题时说：我们损失的钱你是不知道哇! 我们也有亏得很厉害的时候!
GE前身是由大发明家爱迪生创立于1878年的爱迪生通用电气公司，一百多年的时间品牌已深入人心。在今天激烈的全球化竞争环境下，再创建这样一个集团公司是不可能的了。
在短缺社会，多面手生存状态最好，而在过剩社会，专家最适于生存。让我们看看1900年美国最有价值的公司——万国收割机公司(International Harvester)的兴衰吧。
万国收割机公司多年来在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域确立了自己的领导地位，优势一直保持到20世纪50年代，在1954年《财富》全美500家最大工业公司中排第22位，销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。这三大专业竞争对手分别是：
? 农业机械：迪尔公司(Deer)，排名是第296位；
? 建筑设备：卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名是第75位；
? 卡车制造：太平洋汽车和铸造公司(Pacific Car & Foundry)，排名是第356位。
然而到20世纪80年代，万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：
? 其农业机械的领导权首先在50年代期间被迪尔公司拿走；
? 建筑设备方面于60年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；
? 卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。
万国收割机公司如今已不复存在，被出售后更名为航星公司(Navistar)，潜心于制造卡车和校车。曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它，合计销售额是它的5倍，合计利润则达20倍。
再看看当今美国最有价值的公司GE，其对手西屋、西门子、飞利浦等也都是像它一样的综合性大企业，它还没有遇到真正的专业竞争对手，这是它得以幸存的原因。
然而，支撑GE增长的金融服务业无疑将会遭遇到更加激烈的专业竞争。英特尔、微软、思
科这些新秀在新经济浪潮中独领风骚的传奇，早晚也会在传统制造经济领域上演(比如中国公司未必不会后来居上，尽管这是不可预料的)。
世界最终是属于专才的。越是全球化，越要求专业化。像GE这样的多元化公司不可能永远如日中天，它将在哪一天被群狼撕破并不重要，重要的是，你要聚焦经营，让自己成为一匹在世界市场纵横捭阖的小恶狼，强过成为庞然大物的骆驼!