经营思维：品牌触角 象限延伸

    再热卖的商品也有生命周期，一旦进入衰退期，企业得加快脚步，推出下一个明星商品抢市。“企业经营也有生命周期，”展圆国际董事长张宝邻认为，公司发展不可能一帆风顺，不时时求进步，很容易就会被市场淘汰。
    所以，他替自己的手创事业，设定每“十年”为一个转型周期。每隔十年，便彻底检视公司的竞争力，思考如何再创第二、第三条成长曲线，带领公司迈向永续经营。
    张宝邻1979年白手起家，创办“元祖麻糬”，把传统在街边叫卖的商品，导入企业化经营，并巧妙运用五感营销，在门市置放包馅机，让师傅现场制作，成功吸住过客眼球，创下亮眼业绩。
    元祖以单一产品切入市场，为原本只有单一口感的麻糬，调配多种口味，再不断引入国外技术，研发多样化品类，并结合节庆营销，推出特定时节商品，配上精致化包装，创造品牌附加价值。
    转型周期 十年一轮
    张宝邻行事风格不躁进、步步为营。他认为，既然要创业，就要找出市场区隔，走出一条与众不同的路，“我认为创新，才有商机！只当个市场追随者，是很难被消费大众记得的。”
    张宝邻不喜欢和竞争对手正面冲突，努力开辟新战场。他自创“象限延伸”策略，一旦发掘有机会可切入的市场，便先画一幅“市场区隔象限图”，一一列出现存竞争者特色，从中寻找市场空缺，再为品牌定位。
    他说：“品牌之间的同构型愈高，愈容易陷入恶性竞争。但若从市场区块空缺切入，就能创造差异性，就有商机。”
    例如，多年前，元祖首创冰淇淋内馅月饼“雪饼”，成功抢攻中秋月饼市场，就是张宝邻运用象限图运筹维幄的成果。
    张宝邻指出，中秋月饼商机高达百亿，但台湾糕饼业者上万家，传统月饼很难获得消费者青睐，只有创新商品，才能创造差异。
    元祖努力投入研发，“雪饼”一推出就轰动市场。每年销售量呈倍数成长，最高创50万盒纪录。
    之后，元祖跨足喜饼市场，张宝邻也采相同手法，进行市场探测。他发现，当时中式与西式喜饼，各据山头，但还未有日式喜饼品牌占稳一席之地，便决定以日式喜饼切入市场。
    元祖创业十多年有成，顺利打响名号，经营规模从单店、多店演进到连锁店，但此时，张宝邻很明白，台湾属海岛经济，元祖往后拓店空间有限，企业成长可能因此受限。
    努力思考解套办法，张宝邻发现只有跨出台湾、进军海外，传统麻糬才能闯出新路。张宝邻不贸然前进，他先检核自我能耐，同时分析国际趋势，准备好了，才大步往前迈。
    元祖早期的品牌识别、logo设计是几何图形，且从字义以罗马拼音把品牌硬生生命名为“Yan Chi”，一般消费者很难辨识品牌贩卖的商品。
    “这样的元祖走出去能被认同吗？”张宝邻扪心自问。他分析，当前全球商标有两大趋势：“英文化”与“图象化”。仔细评估后，他重新定位品牌识别系统，让logo不只是logo ，而背负着品牌形象意义。
    品牌意象 重新再造
    取日语“麻糬”的发音，张宝邻把元祖英文名改为“GANSO”，从文化面调整品牌名，强调品牌具有“精致历史”的市场定位；同时，改变品牌logo图象为城堡，让品牌显得更活泼，也重新设计店型，从里到外彻底改变品牌意象。
    1990年，张宝邻开始勾勒元祖进军国际市场的策略蓝图，他先到海外注册新商标，1992年下半年大幅调整组织结构，成立国际营销部，待一切准备就绪，1993年与上海食品签约，以大陆作为进军海外市场滩头堡，正式踏出台湾。
    “不同市场，要用不同策略经营。”张宝邻指出，大陆市场不易经营，他步步为营，采“由小到大、以小搏大”策略，第一年只开三家店，配合点、线、面营销策略，一步步抢占市场。
    所谓“点”指的是自营门市，“线”是在百货商场铺货，面是采DM营销、再宅配到府，经营超商通路。脚踏实地深入耕耘，如今，元祖招牌红遍大陆大街小巷，有一年开百店的实力。
    事业日益稳定，公司进入成熟期，但成长开始趋缓，也有愈来愈多竞争者加入市场。眼看创业之路将迈入第三个十年，张宝邻居安思危，1997年开始思考带领公司转型，另辟一条成长曲线。
    “元祖可以跨入什么业态？有哪个明星产业值得放手一搏？”张宝邻观察，21世纪即将到来，高科技和生物科技可望独领风骚，但这两个新兴产业都和元祖的食品本业，相差十万八千里，“跨行转业关联性愈低，愈容易失败！”
    再往下看，他发现服务业每年都呈高成长，便决定跨足餐饮连锁。张宝邻深入观察餐饮市场，发现日式餐饮品牌不多，便到日本考察餐饮市场，最后锁定年轻兼具时尚感的和风吃茶屋“麻布茶房”。
    谈起和麻布的合作过程，张宝邻摇头笑说：“很不容易阿！”他指出，日本企业工作态度严谨，他“八顾茅庐”，“第九次”才邀请到麻布茶房的经营者，来台观察元祖的经营现况，之后顺利结成连理。
    日前在一场演讲上，张宝邻说，很多人都问他，为何被麻布拒绝八次还不放弃？“因为我想卖东西给年轻客群！”他清楚知道想到达的下一个事业里程碑是什么。
    当时，元祖的主力客群介于30到35岁以上，客层年龄偏长，品牌若不向下生根，当消费者年龄渐长，品牌也面临老化危机。张宝邻说：“消费者后继无人，品牌会有危机。”
    所以，1999年他引进风靡日本年轻人的“麻布茶房”，向下培养品牌主力客层，抢攻22至35岁年轻族群的脾胃。
    引进新的餐饮业态，张宝邻也创新餐厅经营手法。设计“样品橱窗”，让消费者在店外，就可看到餐点的实体呈现效果。他笑说，如此一来，好吃看得见、价格看得见，消费者可安心享受一场美食飨宴。
    品牌策略 多元出击
    本身不会料理、却是个老饕的张宝邻，深谙“美味”是餐厅经营的核心，为稳定食物“味道”，他特别成立餐点研发团队，请来一位主厨掌舵，先在中央厨房烹饪半成品，再送到门市，门市二厨只需加工，即可作出主厨味道，均化各家门市质量。
    创新的餐饮品牌经营模式，使得921大地震后、台湾百业萧条时期开幕的麻布茶房每天都大排长龙。
    成功引进麻布茶坊，展圆大声宣告进军餐饮业的决心，张宝邻重新修正品牌经营方式，操作手法更进阶。
    接着，陆续推出的唐风日式风格代官山、日式健康定食元定食、蛋包饭专卖店蛋蛋屋、华风顶级寿司鮨彩等七大餐饮品牌，则是引进日式餐饮的know-how、自创的品牌。现在，展圆反而外销台湾服务业的品牌。
    张宝邻骄傲的说，他采多品牌策略，抢攻市场。但每一个品牌，都有清楚的市场定位与区隔，都是为目标消费群，量身定做的品牌，“品牌放对位置，消费者才看得到。”
    努力走过三个“十年”，张宝邻不断创造事业高峰，他不只要发展两条、三条成长曲线，还打算在2012年带领展圆海外上市，近期更要推出两个餐饮品牌。
    下一个十年呢？企图心强烈的张宝邻或许还没有清晰蓝图，但可确定的是，他的每一步绝对踏得扎实。