终端销售：是进是退？
没选择，有谋略
归根到底，终端费用上涨的主要原因有三：终端资源的稀缺性、零售业的集中化和政府对反不公平竞争、反垄断等法律的执法力度不到位。只要供货商与终端之间“供大于求”的局面继续存在，零售业的集中化、连锁化和大型化趋势继续下去，终端费用上涨的压力就会存在；只要国内对不正当竞争行为的执法力度不到位，终端费用上涨的压力就会不断变成现实。由于上述现象仍然存在并还会延续下去，合理的判断应该是：终端费用还会继续上涨。
那么面对费用不断上涨的终端，我们是进还是退?
我们有选择吗?
要回答上面的问题，首先要回答另一个问题：我们有选择吗?
选择无非有三：回到大流通模式；放弃消费品行业；继续做终端。
如果你仍满足于用薄利多销的办法经销成熟品牌或小产品，那么放弃终端，回到大流通模式不失为一个合理的选择。但是如果选择这个模式，你就不能指望做大做强，因为流通渠道操作简单、门槛低、竞争激烈而且利润非常薄。更重要的是，由于“终端堵截”成了今天消费品营销的主要特征，流通渠道在持续萎缩，当别人进行终端堵截时，你的产品还能“流通”到哪里?
放弃消费品行业也是一个选择，不过如果连跟人们衣、食、用有关的社会需求量最大的消费品都做不起来，还能指望别的行业更轻松吗?
最后的选择就是继续做终端。对于想做大做强的消费品供货商，做终端已经成了一种没有选择的选择。
掌控终端的价值
做终端有哪些好处?
第一，做终端就是做广告。大超市、大卖场这样的终端网点每天人流量非常大，几个大型网点可以在短时间内覆盖大部分消费者，尤其是购买力较强的消费群。对于酒水产品，有限的大型酒店、夜店，可以在很短时间内覆盖大部分目标消费群。今天，媒介众多、信息高度拥挤、传播费用持续上涨，大众广告宣传的边际效益急剧下降，在终端进行品牌拉动的相对优势日
益突显出来。许多有远见的供货商认为，即使不赚钱甚至赔些钱，仅仅做终端的品牌拉动效应也是值得的。
第二，在做流通渠道的同时做终端，可以带来更大的经济效益。终端这个额外渠道所带来的额外销售量，可以分摊管理费用，使商家从厂家得到更多返利(厂家也会因规模经济效应而改善经济效益)，这是做终端的“多渠道成本效应”。
第三，如果向终端供应较多产品，可以分摊各种管理与营销费用，进而降低单位产品经营成本；同时，供应的产品数目越多，同终端的谈判地位就越有利，进而有可能争取到更优惠的交易条件。这是终端操作的“商品组合效应”。
第四，商家出色的终端操作，可以吸引到更多、更好品牌的代理权，并可以从厂家争取到更多的市场费用支持，这是终端操作的“旗杆效应”。
第五，成功的终端操作，可以给竞争对手形成一种较难复制的优势，这种优势使你有可能把竞争对手甩得越来越远，这是终端的“门槛效应”。
最后，出色的终端运作可以带来销售和利润。很多客户做终端都在赚钱，他们的生意增长速度很快、很稳定。这证明，终端费用上涨并没有成为所有供货商的“经营瓶颈”。有好几个非常强势的经销商告诉我，他们的目标就是要把终端的“门槛”抬得高高的，让竞争对手害怕、退出。
终端“谋略”
我们可以从战略、谋略和战术三个层面分析终端操作的“奥秘”。终端战略要回答的核心问题是“是否做终端?”我们在前面已经回答了这个问题：只要想做大做强，就必须做终端，别无选择。终端战术指终端操作的各种规范、方法、技巧和工具。终端谋略则是指终端操作应该使用什么样的策略。我发现，做终端者战略基本相同，战术大致相似，失败往往由于“谋略”上出现了大的失误。以下“谋略”可谓易被忽视的终端销售“奥秘”。
谋略一：建立高度互补的厂商合作平台
一般说来，最理想的是厂商强强联合，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面提供强有力的人员、系
统、工具、费用、促销物料等方面的支持；商家有很好的终端营销理念、网络和经验丰富的销售队伍。在做终端方面，如果一方弱，另一方就必须强。许多企业终端没有做好，是因为厂商之间没有形成有效的互补，双方在一些重要方面均很欠缺。
谋略二：设计高效的产品组合和价格体系
理想的产品组合视渠道而不同。例如，做酒店和夜店，每个品类(如白酒、葡萄酒、啤酒等)只选一个单品最好，这样既可打包进店，降低综合进店费用，促销员推销又有重点；如果做中小商超，应该多做一些品类，每个品类选择有限的品牌数目，每个品牌只选一两个适合该渠道的单品，这样既可成为中小店的主要供货商被其重视，又可分摊单位产品经营费用，提高经营效益；如果做大超市和大卖场，最好选同终端谈判力强的大型综合性经销商，同时自己设专人做终端维护和推广，这样既可以压低各种终端费用，又可以对终端进行有效维护；另外一种选择是寻找强势的单一品类经销商，他们一般有一定的终端谈判能力，也有一支较强的终端维护和促销员队伍。
从价格角度讲，最好是周转快但毛利低的产品和周转慢但毛利高的产品相结合，这样可以用前者带后者，既做量又保证综合利润。如只做成熟品，很可能无利润；如只做高毛利产品，则很可能不起量。有一个很有启发性的例子：一个供货商在卖场争取到免费做一个由8个排子组成的巨型地堆的机会，条件是必须在两周内实现20万元的销售目标，否则必须自己补齐缺口。他在6个排子上放高利润但低周转的产品，2个排子上放利润非常低但周转非常快的成熟品，结果是卖了16万元。他非常聪明地用票据对冲的方式，买回又卖进4万元的成熟产品，结果只损失了约2000元的差价。换句话说，他起了一个8个排子的巨型堆头，做了两个星期，卖了16万元的货，其中大半是高毛利产品，却只花了 2000元。
谋略三：确保多渠道互补性
卖场做影响，流通做利润；酒店做影响，商超做利润。通过有效的渠道互补，可以实现较好的综合利润。例如，一个酒水供货商做的一个白酒产品进货价是12元，他按32元的供货价先做了酒店，在酒店零售价为58元。在酒店起量后，他又以48元的供货价进了商超，在商超也卖58元。由于酒店费用非常高，他在酒店渠道只打了一个平手，但在商超单位产品的净利润近25元，是进货成本的两倍多。