紫牛：旧商业模式的入侵者
21世纪的创新和变革不仅仅是新产品或服务、新的生产工序或是新的营销策略或渠道，而是需要把它们全部综合起来。现代公司必须在自身的商业模式的基础上展开竞争。
必胜客&戴尔：
采取新型商业模式的典型范例
一个企业的商业模式是它的各种战略和策略的集合，是公司开展业务的特定方式。很明显，一种更贴近客户、运作成本更低、产品更优良或具有一些其他成本或竞争优势的新型业务方式将给企业带来超越对手的竞争优势。但是对手很快就会模仿这种新型商业模式并重新夺回市场份额，或者引入自身的新型商业模式，同样可以赢得市场份额和利润。因此竞争还将继续进行下去。
必胜客（Pizza Hut）就是采用新型商业模式的典型范例，当所有的匹萨饼都在餐馆里出售和消费时，必胜客就已经开始提供家庭送餐服务。但是这项新型的商业模式也需要许多必要的变革，必胜客现在需要送货的交通工具和可靠的送货员，这些送货司机必须像出租车司机一样熟知地形。他们还需要新的技术在运送途中保持比萨的温度。他们还要应付玩笑性的订餐、客户没有现金或是缺少零钱的情况。
麦克·戴尔（Michael Dell）销售个人电脑时也引进了新型商业模式。当潜在顾客走进电脑商店，不得不在生产商提供的有限的配置方式中进行选择时，戴尔却根据客户对内存、硬盘的容量、CPU的速度等配置方面的具体要求组装电脑。戴尔公司通过电话、邮购以及后来的网络方式来接受订单，几天内就能把电脑组装完成并发送出去。戴尔没有采用批发商和零售商分销的方式，而是直接向终端用户营销，提供完全个性化的产品。
紫牛：扮演旧商业模式入侵者的角色
必胜客和戴尔都是标准的紫牛，它们扮演着旧商业模式入侵者的角色。
新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。入侵者通常规模比较小，而且是行业里的新兴企业。它（例如康柏公司）可能由行业的主要企业（如惠普公
司）以前的雇员组成，由于这些主要公司的高层主管没有发现雇员提出的意见，并且也不愿意改变商业模式。但行业入侵者也可能是行业的外来者（如戴尔公司），它只是发现了一种更好的方式向顾客供应所需的电脑，而不是通过固定规格的电脑零售方式来满足所有人的需求。
新商业模式通常从行业外部向内侵入，至少是从行业中的主要企业之外侵入。
为什么新商业模式一般是从外部开始入侵的呢？主要有三个原因。第一个原因可以叫做技术近视。有些公司只关注其自身工艺技术的提高。这不仅仅包括他们的生产工艺，还包括营销技术（真实的营销方式），以及更一般的管理技术。例如当塑料行业侵入汽车行业并抢夺了车身嵌板、保险杆、内部装饰等部件的主要份额时，钢铁制造公司却只把焦点放在制造出强度大、质量轻的钢板上。
第二，行业内的主要企业一般倾向于关注现有顾客，这些顾客看来还是很喜欢现有产品的（因为他们毕竟还是顾客）。在美国，卡迪拉克（Cadillac）一直向它逐渐缩小的顾客群（顾客平均年龄每年长一岁，表明几乎没有新的年轻买主购买卡迪拉克）询问：他们希望下个型号的卡迪拉克有什么特征。与此同时，凌志（Lexus）公司却吸引了绝大多数年轻买主，他们想寻觅一辆比卡迪拉克时髦但比奔驰（Mercedes）或宝马（BMW）便宜的豪华轿车。索尼公司（Sony）在开发一系列新产品（从录像机到CD机）时，都将眼光放到现有客户的范围之外，以便生产出他们认为可行的、顾客以后极有可能想要购买的产品。
第三，资产分配过程对创新的态度非常不友好，这是大公司中的典型现象。在许多大公司中，有一些正式的过程对新的经营观点进行考察。“看门人”要求一份完美无瑕的商业计划。新产品或者服务如果希望有机会获得资金支持，通常都必须对现有的业务起到补充作用。此外，一系列的决议将会一直向上送达首席财务官最终到达董事会。通常整个过程只要有一处反对，这个项目就无法通过。上市速度是至关重要的，但是多重连续的委员会决议批准过程会降低项目前进的动力。因而当产品真正推向市场时，成功的几率已经被大大降低了。