管理案例：西门子巧妙的管理培训
西门子公司秉敌视员工为 “ 企业外部的企业家 ” 的指导理念，开发员工的潜质。在这个进程中，经理人员充任人力教练角色，为自己部门的员工停止合理的目的定位、实施引导，同时给予足够的发扬空间，及时鼓舞。
西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限制上是团体开展的推进者；人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能；企业内每团体都有公允的自我开展时机和空间；员工、经理间的交流应是对等和坦诚的；双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一同。
日常开发流程西门子公司的上述 “ 管理培训 ” 得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。西门子将其称为 “CPD （ Comprehensive Personnel Development ） ”—— 一个在全年不缎乐续的交流进程。
CPD 流程由 CPD 圆桌会议和 CPD 员工对话两局部组成。
CPD 圆桌会议每年举行一次，整齐与员是公司管理人员：中初级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能停止预测；回忆过去一年的业绩；提出改良后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定详细的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西门子公司结合圆桌会议为员工提供开展渠道：充沛预测潜能的培育方案。方案包括青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的任务轮调、项目任命、薪酬调整等。
在制定员工最最关心的新的薪酬体系时严厉依据业绩表现 “ 按劳取酬 ” ：停止薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬方案具有市场竞争力；对各个岗位停止迷信评价，坚持岗位之间的公允性即外部薪酬体系的分歧性；停止充沛而必要的沟通，经过简捷的顺序让一切的员工对新的薪酬体系有一致的看法。
西门子 CPD 另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时继续停止，由经理人员和员工直接展开，并在年终填写 “CPD 员工对话表格 ” 。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。
员工对话的内容触及：员工职能及责任范围；业绩回忆及未到达预期结果的缘由剖析；潜能预测；未来义务及目的设定；员工完成目前职能要求及未来义务的才干评价；员工自己对职业开展的看法；双方共同商定的开展措施。
西门子（中国）公公家力资源经理谢克海先生剖析公司员工综合开展方案时以为，这一整套方案的准绳是对公司外派人员和本地员工运用一致系统；系统掩盖一切级别的员工；在 CPD 圆桌会议上对有关员工开展的一切方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明白决议 —— 一切的决议和方案坚持分歧性，即不分国界、级别、部门地沟通。
做到这些需求高层支出、经理承诺、员工自动、人力管理部门及时到位。
当然，西门子的员工偶然也会有埋怨：员工到半夜一点钟还在用电子邮件讨论效果。但是，假设谁不自动应用这种在职训练的时机，就不能够成为企业的闪耀新星。
西门子的阅历同时标明，任何一简朴业都可以发扬企业家肉体，让管理者跳出熟习的职位，换一个角色来思索效果处置效果，而非总是向外求助却糜费了外部珍贵的已有资源。