矩阵式管理结构与我国商业银行管理创新
矩阵式管理结构是一种在国外商业银行中被广泛应用的组织管理形式。当前，我国商业银行也应积极探索引入矩阵式管理的思路和模式，以加快管理创新，增强应对市场变化及与国外商业银行竞争的能力。
矩阵式管理结构的内涵及特点
就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的是两种：直线职能制和事业部制。在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构、网络式结构等多种组织形式和管理结构。当前应用最为广泛的是矩阵式结构。它一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系（或称命令链），体现信息与权力的共享。
从国外商业银行的实践来看，矩阵式管理结构显现出多方面的优势：
首先，能够有力地促进内部的协调、配合。银行通过建立横向的报告关系和组织管理系统，使原来部门与部门之间及银行总体的协调配合转化为这一横向组织管理系统内部的协调配合，而人员的广泛联系也可以促进部门间的信息交流与沟通。这些能够有力地提高组织的协作效率，减少部门本位主义，促进多部门配合工作的顺利进行。
其次，有利于实现直线职能制结构专业化、规模经济优点与事业部制结构高响应性优点的结合。在矩阵式结构中，一方面能够体现专业化职能分工，比较经济地利用各种专业人员，保证专业技术质量；另一方面又着眼于为各条业务线充实多方面的职能（或是这些业务线本身就体现为事业部形式），它们在面对外部环境变化时，能够集合相关力量，迅速响应。
第三，有利于缓解高级管理层的协调压力。在直线职能制及事业部制结构中，部门之间的分歧往往需要上级主管人员协调、解决。而在矩阵式结构中，则首先在横向组织系统内部及有关负责人之间进行
协调，当这种低层次的协调无法解决分歧时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。这样就能有效减轻上级主管人员的负担，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
第四，能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约，强化风险管理和内部控制。
当然，矩阵式管理结构也有其不足，如双重领导可能造成权责不清，协调成本反而增加；对员工适应信息与权力共享情形的要求较高。对此，国外商业银行也在不断地改进和完善自身的矩阵式管理结构，包括制定明确的权责分配关系和报告路线，强化信息系统支持等。
我国商业银行引入矩阵式管理的必要性和现实条件
当前，我国商业银行还很少应用规范的矩阵式管理形式。在我国银行分支机构管理中，分支机构负责人和上级主管部门负责人虽然也构成了管理的两维，但这更多的仍是一种传统的“以块为主”的条块管理，缺乏规范的矩阵式制度安排。引入矩阵式管理形式，促进我国商业银行管理创新，已日益成为必要，也具备了多方面的条件。
首先，矩阵式管理结构具有的多方面优势恰恰为我国商业银行所迫切需要。这主要体现在：（1）我国商业银行内部的协调、配合亟需加强。在我国商业银行组织架构中，既有多个职能部门，包括财会、资金、人事等综合管理部门及技术支持部门，又有按客户类型划分的业务部门，包括个人业务、公司业务、机构业务等部门，还有一些按产品类型划分的业务部门，包括中间业务部、国际业务部、房地产信贷部、银行卡部等。许多业务运作都要涉及到多个部门。当前面临的一个突出问题就是缺乏有效的部门间协调机制，造成部门分割和本位主义，银行内部协调的难度甚至远大于外部公关的难度。（2）我国商业银行面对外部经营环境变化时快速响应的能力亟需加强。按客户或产品划分的业务部门往往只体现出较单一的营销功能，当外部环境发生变化时，难以集合研发、财务、风险管理等多方面的力量，快速响应，灵活创新。（3）我国商业
银行高级管理层的协调压力亟需缓解。由于缺乏较低层次的协调形式，部门间的分歧往往都需要主管行领导出面协调、解决，这使其不得不过多地面对事务性问题，从而妨碍了其集中精力制定重大决策和战略规划。（4）我国商业银行内部风险管理和控制亟需加强。当前风险管理和内部控制方面存在的主要问题是覆盖面不足，业务运作中缺乏多层次的监督、约束。
其次，从引入矩阵式管理的现实条件来看，我国商业银行已具有较好的管理创新基础。当前，随着我国商业银行竞争环境的迅速变化和竞争意识的空前增强，其经营管理理念不断深化，管理创新的内在动力不断增强。在实践中，事业部制、业务流程再造、全面成本管理、企业资源规划等新型管理方式不断推出，管理创新向纵深发展，原来的粗放管理状况已有很大改变。此外，管理创新的技术支持也有了很大的改进：无论是国有银行还是中小股份制银行，其数据集中进程普遍加快，有的已基本完成；各行纷纷推出和完善自己的综合业务处理系统，着力构造统一的经营核算平台；数据仓库建设也已普遍启动，管理决策支持系统不断强化。以这些为基础，在我国银行业部分引入矩阵式管理的思路和模式，已具有现实的可行性。
我国商业银行应用矩阵式管理的主要思路
当前，我国商业银行可以尝试运用变动式或局部的矩阵式管理结构，并通过建立相关保障机制，确保矩阵式管理的有效性。
我国商业银行可选择的矩阵式管理模式包括：
完善、推广项目小组、客户服务小组等矩阵式组织形式。针对涉及不同部门、不同层次分支机构的特定任务，可以广泛采用横向型项目小组、客户服务小组等形式。这些小组由职能部门、客户部门、产品部门、分支机构中两个或多个方面的人员共同组成，小组负责人经选拔产生，领导小组完成工作任务。其中，项目小组可以广泛运用于新型业务和产品的开发、推广等方面，如推出开放式基金销售业务，可以设立由基金托管、个人业务、公司业务、机构业务、技术开发等
多方面专业人员组成的项目小组，统筹各个业务环节加以推动。客户服务小组则可用于对客户的联合公关、综合服务等领域，如对于高等院校类客户，它们具有包括校舍建设融资、设备购置融资、校园卡、助学贷款等在内的综合金融需求，银行通过成立由机构业务、房地产信贷、银行卡、个人业务等部门人员组成的客户服务小组，可以实施综合营销和服务。
建立部分客户部门与产品支持部门之间的矩阵式管理结构。目前，在我国许多商业银行中，公司业务部、机构业务部、个人业务部等客户部门和国际业务部、银行卡部等产品部门都具有客户拓展功能，在实践中往往出现对同一客户的多头、重复开发。对此，可以将部分产品部门的职责明确规定为产品支持，它们一般不直接见客户，而是向相关客户部门派驻产品经理，这些产品经理接受双重领导，负责支持和参与客户部门的市场拓展，为客户的特定产品需求提供解决方案。
实行对局部职能的矩阵式管理。这些职能一般体现为技术开发、风险管理、人力资源管理等。如在技术开发方面，技术开发部向各业务部门派驻专业开发人员，实行双重管理，促进技术开发与业务需求的紧密衔接。在风险管理领域，银行经营风险涵盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等多个方面，涉及到几乎所有的业务部门，尤其是多个客户部门、国际业务部、票据营业部（贴现中心）、资金交易中心等。实行矩阵式管理，就是一方面设立全行性的风险管理部门，由其统一制定风险管理原则和政策，负责调整不同地区、不同产品、不同市场的信用组合和交易组合；另一方面，在若干业务部门设置风险管理岗位和人员（风险经理），接受业务部门、风险管理部门双方的指导和管理，实施具体业务风险的控制。
实行对特定业务部门尤其是事业部的矩阵式管理。这些业务部门或事业部一般内部职能齐全，建立了自己的一套财务、技术、风险、行政管理体系，具有较大的资源配置自主权。实行矩阵式管理，就是要求这些部门的内部职能体系既向
本部门（事业部）负责，也向全行的对应职能部门负责，接受其专业指导和管理。这种矩阵式管理有利于银行加强对事业部及类似部门的管理和支持，在我国银行业刚刚推出事业部管理体制的背景下，具有重要的现实意义。
实行对特定分支机构的矩阵式管理。分支机构的业务部门主要接受上级部门的管理和指导，各业务条线拥有逐步扩大的资源配置权，而分支机构行长（经理）的职能也逐步转换，以协调本地区业务开展、拓展公共关系、加强行政领导为主。这种矩阵式结构主要适用于一些组织扁平化的中小银行及大型国有银行的大城市分行。
在实行以上模式的基础上，随着各方面条件的进一步具备，我国商业银行可以逐步扩大矩阵式管理的应用范围。
另一方面，为保证矩阵式管理方式的有效性，我国商业银行应建立相关的保障机制：
明晰内部的权责关系。明晰的权责关系是成功推行矩阵式管理的关键。对任何一种矩阵式管理结构，都必须明确界定各相关部门的职责范围、具体的报告路线和涉及人员的隶属关系。其中，尤其要注重保证横向型组织、管理系统的正式权力。如在项目小组形式中，项目经理应拥有对成员参与项目工作的管理权力，能够界定其工作责任，对其工作表现提供鉴定并实施相应的奖惩。
建立匹配性评价系统。引入矩阵式管理结构后，银行的组织架构和报告路线都变得复杂，对各部门的财务核算和业绩评价也将呈现出复杂化的趋势。对此，必须逐步建立健全匹配性的评价系统，保证业绩评价的有效性。一是进一步推动信息系统的完善。继续加快数据中心和数据仓库的建设，构建新型管理信息基础结构，强化经营管理的技术支撑。二是促进核算方式的创新。加快推广责任会计体系，推进综合责任预算和部门责任预算，完善内部转移定价机制，通过确定资产、负债及中间业务产品与部门的归属关系，合理归集部门收入，分摊部门成本。此外，对于项目小组形式的矩阵管理，还要完善针对项目小组的考评体系。
塑造新型管理文化
。应用和推广矩阵式管理，不仅仅需要管理结构的变革，管理文化的变革也相当重要。员工接受双重命令、主管要驾驭双重职责的下属、高层管理者要维持不同部门负责人之间的权责平衡，这些都需要管理文化上的调适。为此，必须注重培育新的管理文化和价值观。可以采取问卷调查、管理培训、价值观讨论等多种形式，强化各级员工对加强横向协作、提高响应速度、实现资源共享等矩阵式管理组织目标的认同，进而强化其对团队、共享、冲突协调乃至宽容错误等矩阵式管理核心理念的认同。