知识管理提升组织价值

    关于组织
    组织是指按一定目标、原则、程序和分工组合起来的人群、团体。各种管理理论都与组织理论有关，因为管理是在“组织”的背景下进行的，组织是管理学家的研究对象，是使管理工作过程和管理学原理具有普遍使用价值的领域。
    司徒达贤在《组织诊断与组织发展》一书中给组织发展所下的定义为；经过企业实际情况调查和企业诊断，研究出二套发展规划与改善方案，并动员人力、物力、财力等各种资源来实施与执行。
    L．Greiner在其博士论文《组织变革与发展》中，将企业最常见的组织改变方式分为七类：命令与训话、换人、调整结构、小组决策方式、资料讨论方式、小组自行解决方式和群体方式。组织变革是一项艰巨而复杂的系统工程。一个比较通用的管理变革公式是：变革功效：变革方案的质量×(领导层的支持度＋广大员工的认同程度)。
    现代组织理论认为，组织是事物内部按照一定结构与功能关系构成的方式和体系；而后现代组织理论则认为，组织是指过程性的演化体系，它是指事物朝着空间、时间上或功能上的有序组织结构方向演化的过程体系，这种情况往往又称为“组织化”。
    组织化及其结果可以分为两种方式，即自组织和被组织。自组织是自行、自我组织起来的过程，无需外部指令，自行组织、自行创生、自行演化、自行创新、自行发展的不断从无序走向有序的过程；被组织是指组织系统在获得空间、时间或功能的结构过程中存在外界的特定干预，其结构和功能是外界加给组织系统的，外界以特定的方式作用于组织系统。
    因此，后现代组织理论认为，组织是一个不断与外部系统发生作用的自组织系统和自组织过程，这使组织的概念和边界模糊起来。1990年美籍日本管理学家大前研一提出无疆界世界，使得人们对组织边界的认识发生了变化。进入20世纪90年代以来，后现代组织理论突飞猛进，对组织的认识旧益走向复杂化租混沌化。其中最具代表性的是协作网路理论，彼得·F·德鲁克称为“网铬组织”，D·奎因·米尔斯称为“簇群组织”等。
    关于价值
    价值是人所追求的满足某种需要的客体属性，例如经济价值、文化价值、科学价值、历史价值等。价值一词的经济学含义是等价交换物和使用价值。经济学中的价值主要是指与经济有关的价值，是表示商品之间交换关系的。
    1961年；迈尔斯发表第一本价值工程专着《价值工程／价值分析技术》，奠定了价值工程学说的理论基础。价值工程学说提出，价值是为了可靠地满足一个产品或一项服务规定的功能所需而支付的最低成本。
    波罗·A·思查斯曼在描绘上个世纪90年代美国的经济走势时，采用了金融统计指标中的经济价值增加值EVA。EVA相当于税后利润减资本成本所得的净收益，思查斯曼把企业按 EVA计算出来的指标定义为管理价值增加值(MVA)，并把管理效率界定为MVA／管理费用；他认为管理者应该关注管理效率而不是资本效率。
    1990年迈克尔·波特提出了五大竞争因素一竞争、进入壁垒、可替代产品、供应商和顾客。五年之后，波特又提出竞争优势同样来自于企业组织内部的战略机会，这一想法成为他构建价值链学说的出发点。波特将企业的价值链活动划分为九类：基本活动——内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
    关子组织价值
    安佳·V·扎柯尔认为：“组织和个人存在的目的就是创造价值。就组织而言，谁能创造更大的价值，谁就能获得更丰厚的财务回报，并获得市场领先的地位。对于个人而言，谁能创造更大的价值，谁就能获得组织的信任与尊重，并提高自己在市场中的身价。总而言之，组织和个人的成功在某种意义上可以被定义为持续创造价值。”
    组织价值是指通过组织系统内部诸多资源的组合、共生所表现出来的被市场所认可的经济实力和社会影响力。
    由于组织价值内涵的丰富性及复杂性，管理者可以从不同的角度来认识和理解组织价值，组织可以运用不同的方法来观察和评估持续经营状态下的组织价值和价值创造，进而引导和控制组织价值及其最大化的实现过程。
    组织价值表现为保证组织的增值性。组织的增值性的意思是，通过组织把各种人员、资源组合起来，使之产生大于人员、资源单独散落时所具有的价值之和。
    组织价值的提升就是实现组织价值的增值，致力于实现组织价值的持续增值。
    在社会资源有限的约束下，同类型组织往往会为了争夺生存资源、发展机会而展开竞争，形成优胜劣汰的结局。组织之间对社会资源争夺、分配、协调的过程，就是组织实现其组织价值，致力于组织价值持续提升的过程。
    知识管理提升组织价值
    Karl E Sverby从认识论的角度认为，知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。
    Marianne Broadbent认为，知识管理是一种有目的的管理进程，它通过对信息管理和学习组织的合理实施，加强组织内部知识的运用；服务于组织的整体利益。
    Malhotra认为，知识管理是企业面临不断变化的非连续性环境时，针对组织的适应、生存和竞争能力所采取的一种迎合性措施。在本质上，它包含了组织的发展过程，并力求将信息技术中的信息与数据的处理能力和人的生产与创新能力有机结合起来。
    卡尔·弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的途径。
    知识管理是一种组织有意识的自觉行为，通过在合适的时间获取所需的知识，传播给组织内合适的人选，帮助员工分享知识并将知识转化为组织行为和生产力，从而提高组织绩效。企业所拥有的知识从人的角度大致可以分为两部分，即显性知识和隐性知识。
    知识管理的目标，就是完成对隐性、知识和显性知识、外部知识和内部知识的管理，有意识地获取、创造、提高、共享和利用知识，进行知识创新。对不同性质的知识实施有针对性的管理，其中包括：
    知识的社会化管理：社会化是通过共享经验产生新的意会性知识的过程，从而实现由隐性知识到隐性知识的知识社会化管理。
    知识的明晰化管理：明晰化是把隐性知识表达出来成为显性知识的过程，实现由隐性知识到显性知识的知识明晰化管理。
    知识的关联化管理：关联化是将显性知识组合形成更复杂更系统的显性知识体系的过程，实现由显性知识到显性知识的知识关联化管理。
    知识的内省化管理：内省化是把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程，实现由显性知识转换为隐性知识的知识内省化管理。
    彼德·圣吉在其着名的《第五项修炼》一书的扉页上提出这样一个问题：为什么一个组织内的每个人都很优秀，智商都在120以上，但这个组织整体的智商却只有62？62的“整体智商”虽然不是说组织整体的表现差劲到了愚钝的地步，但却指出了影响组织“像一个人那样优秀”、把智慧发挥到极致的关键因素，这个因素就是组织整体所拥有的知识。
    1999年微软总裁比尔·盖茨在其《数字神经系统》一书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植墓于知识与网络的竞争。”
    Teleos关于北美最受钦佩的知识型企业的最新研究表明，致力于通过创新和知识管理来创造股东价值的公司，业绩超过其竞争者两倍多。
    目前世界着名跨国零售集团中的大多数已经进入中国市场。2003年法国家乐福中国各公司销售额达到134亿元，比上年同期增长25．7％，成为在中国大陆销售额最高的外商投资零售企业，并位居中国连锁经营企业第五位。位居世界五百强之首的沃尔玛在我国开设了33家分店，2003年的销售额达到58．5亿人民币。沃尔玛还以直接和间接的方式从中国采购大批商品出口，2002年为120亿美元，2003年达到150亿美元。
    中国企业怎样才能比庞然大物的竞争对手跑得更快呢?
    中国企业和竞争对手的差距究竟有多远呢?
    1990年，摩托罗拉首创六西格玛，并因此节约2．2亿美元。知识管理改变了通用电气的固步自封，他们开始向摩托罗拉学习六西格玛。结果在通用资本服务公司，原先一年中收到的30万个抵押客户来电中，有24％必须使用声音邮件或二次拨打，而六西格玛小组发现有一个分部在这方面近乎为0％，于是六西格玛小组将其“克隆”给其它小组，随后第一次电话接通率达到了99．9％。
    中国企业普遍能够达到的服务水平是三个西格玛。三个西格玛相当于百分之几的差错率?即94％的精确率。以精确率为94％去应对99．9997％，以百万分之七万的服务差错率去应对百万分之3．4，我们的竞争力何在?
    差距如此之大，中国企业如何迎头赶上?
    任何组织自诞生伊始，就憧憬着四个美好的愿望：生存——发展——壮大——永续。
    但是统计数据表明，80％的企业组织难以度过生存阶段，12％的企业难以度过发展阶段，7％的企业难以度过壮大阶段，最后的1％中，我们看到世界500强，很多难以度过40年。
    考察一下中国市场上企业的生存现状，我们看到88％的行业供过于求，12％的行业供需平衡，世界500强90％已经落户中国，加入WTO以后保护网已经拆除，竞争态势日益激烈，中国企业的平均寿命为5．7年。
    面临全球化的竞争环境，中国企业迫切需要寻求自己的核心竞争力，来应对当今的全球化竞争现状。因此，探寻组织价值的提升，理当成为中国企业家、学者迫在眉睫的管理课题。