一个人事主任奉命编撰公司的「训练纲领」，他很认真的独自找了很多资料，并将之编写成册呈阅。但是，副总不满意，要他跟同仁商量後，再呈阅。於是，他跟人事部门同仁做了一番讨论，有人提议意见调查、主动访问，以了解不同部门之需求。就这样，三个月後，新的「训练纲领」总算完成，可是副总仍然不满意，要他跟以前版本比较看看。一个月後，一本崭新的「训练纲领」总算出炉，试用结果，大家非常满意。
知识管理传承万年
几年之後，这位人事主任退休了，他建立起来的「训练纲领」仍然在这家公司沿用。随着社会的变迁，资讯科技的发达，人事主管变成了人力资源管理主管，这本「训练纲领」已不合需求，新的人力资源管理主管又奉命重新编撰「训练纲领」。然而，他搜遍公司档案，找不到当年建立时的过程资料，只有这一本「训练纲领」，於是又重复辛苦了半年。
历史就这样重复着，一段时间之後，「新」的又开始了；这些都是过去曾经费尽心血经营计划过的，只是那一段呕心沥血的过程经验，伴随着当事人的离职而流失了。企业周年庆、社团年会，有时轰轰烈烈，有时淡然无光，无一不是在这种循环之下，历史一再重演罢了！
假如说这是一种「知识管理」，那麽，上面的故事可以分成四个阶段来讨论：
一、个人知识：独自找了很多资料，并将之编写成册。
二、组织知识：他跟人事部门同仁做了一番讨论。
三、文件管理：新的「训练纲领」总算完成。
四、组织学习：一本崭新的「训练纲领」总算出炉，试用结果，大家非常满意。
很明确的，故事的第一阶段属於「外显知识」，或称「形式认知」；第二段属於「内隐知识」，或称「默认认知」。「外显知识」已化为文字叙述，容易学习，属於推广（Expansion）阶段，可以应用资讯科技，透过个人学习意愿及教育训练，进行水平展开；「内隐知识」则纯属个人知识，属於概念（Concept）阶段，很难化为组织知识，更遑论以文件管理模式达到组织学习的目标。
组织
知识的转换
过去百年来，剧烈的环境变迁及产业因应变革而转型，一波又一波的发生，兴、衰、盛、落，各有不同际遇。管理理论也日新月异，从「生产第一」到「市场至上」、「财务挂帅」、「策略领军」，一直到最近的「生产力」、「品质革命」、「竞争力」，再到日本的全面品质管理（TQM, Total Quality Management），可说是各领风骚。事实证明，任何行业，包括公立或私立、营利或非营利，都不可能再沿用以前的陋规；然而，在旧制不去，新制方兴未艾的管理时代中，「知识管理」已悄然而至。西方学者提出「知识管理」理论架构已经超过十年，开风气之盛，其重要性已经无可取代了。
虽然多数人都知道「知识就是力量」，且管理大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）在一九六五年，就已提出「知识」将取代土地、劳动、资本、机器设备等，成为最重要的生产因素，然而多数企业仍未能体会真正含意。
日本野中郁次郎教授於哈佛企管评论（Harvard Business Review,1991年），率先提出「内隐知识」与「外显知识」概念及「知识的螺旋」（Spiral of knowledge）理论後，掀起了以「知识为基础的战争」序幕。在一九九五年，野中郁次郎和竹内弘高所着的「创新求胜」（The Knowledge-Creating Company）一书，引起更大回响（远流出版，一九九七年）。
「内隐知识」只是个人的财产，知识知道之後才有价值，有人翻译为「默认认知」更能传神。这种知识存在於我们的大脑，不用言语表达，不露痕迹，由外表完全察觉不出。「默认认知」只有单方面或当事人知道，以致於好东西无法与人分享。一般不会去评估它的价值，像传统师傅的技术或是工厂工人的精密技艺，一旦失传会令人相当惋惜，这些技术如何留给下一代，便值得深思。好的知识如果只限於个人，而没有被广泛应用的话，终究只是徒劳无功，唯有知识的价值被认同，受到好的评价
，知识才能化为力量。将「内隐知识」呈现於外，就是「外显知识」，又称「形式认知」。
从「内隐知识」到「外显知识」的转换过程中，会产生四种不同架构：
一、共同化：由「内隐知识」转换到「内隐知识」，寻求个人相互达成知识共用的过程。
二、外化：由「内隐知识」转换到「外显知识」，将构想及知识言语化或文件化。
三、内化：由「外显知识」转换到「内隐知识」，个人依实验及实践以导入。
四、结合：由「外显知识」转换到「外显知识」，将知识与既存知识及资讯结合在一起，化成具体的形式。
经验曲线之应用
经验曲线又称学习曲线（Learning curve），主要用意在於透过曲线趋势了解工作经验以降低投入成本。「知识管理」所谈的知识累积，不只是指「个人知识」，因为个人经验的累积不见得会造成组织的学习效果。图一显示的经验曲线进入障碍比较低，成本随着经验的累积迅速下降，对於「外显知识」有明显的经验曲线效果。
此类「知识管理」可以透过资讯科技及文件管理来达到目的。图二显示在经验累积过程中，有「经验瓶颈」产生，须有效突破才能迅速累积经验降低成本，对於「知识管理」而言，其难处就在於如何化「内隐知识」为「外显知识」，这就是组织知识产生的「经验瓶颈」所在。
据说打不破的康宁瓷曾有过这麽一段故事：有一位销售员业绩特别好，在一次表扬会中，他表示，他的业绩好是因为他相信公司的产品是打不破的，所以他当着客户的面，将康宁瓷具打给客户看，以取得顾客信任。当所有销售员都学着他的做法时，这位销售员业绩仍然遥遥领先，他表示：「以前是他自己打，现在是让顾客打。」於是，康宁瓷具突破经验瓶颈，销售量大幅提升。
这些做法都是这位销售员的绝招，也是「内隐知识」，他不一定会提供，属於「默认认知」阶段，一直到他讲出来，「内隐知识」就会变成「外显知识」，公司当局若能将之化为文字或语言，就会进入「形式认知」的阶段，再透过资讯科技的传导，让
所有销售员都会获得此一不传秘诀。
企业为谋求永续发展，有必要建立一套激励制度，鼓励所有员工自动自发，提供个人独创见解，使「内隐知识」转为「外显知识」；更有义务提供教育训练，进行「外显知识」的水平展开。
累积经验降低成本
「知识管理」重点在於知识产生、编辑、分享、应用，其中最困难的就是「产生」与「分享」，「产生」来自个人的观念，是「内隐知识」转为「外显知识」的瓶颈所在；「分享」在於企业的观点，是企业内部资讯公开幅度问题。从表一上可以看出，个人改善心智模式，分享产生的知识，更可透过学习而熟悉别人的经验，这些都是自我超越的先机；企业透过品管圈活动或提案制度等激励方式，从组织系统的角度来探讨经验累积所形成的知识，有效整合团队，形成企业组织共同愿景，使知识在跨产品线或跨组织间流传。
知识管理包含资料（Data）、资讯（Information）、知识（Knowledge）、智慧（Intelligence）四个部份；分成「个人知识、组织知识、文件管理、组织学习」四个阶段；透过信任、交流、学习和分享，将个人「默认认知」的内隐知识转换为组织「形式认知」的外显知识。
以资讯科技进行「知识管理」是相当花钱的。对於企业界而言，在商言商，若不能有效累积经验降低成本，这样的「知识管理」是没有意义的。透过「经验曲线」可以了解经验与成本之关系及经验瓶颈所在，知识还存留在个人「默认认知」的「内隐知识」阶段时，企业应实施「激励管理」，使个人了解「产生分享」的重要性，进而转化为「形式认知」的「外显知识」。一旦突破「经验瓶颈」，企业应透过资讯科技与教育训练进行「水平展开」，分享应用已建立在网路上的知识。