两千五百多年前的“兵圣”孙武在《孙子兵法》提出了“以全争于天下”的精辟言论，他指出战争胜败的原因在于一个“全”字，即用周全的策略来取得战争的完全胜利。
进入市场经济时代后，激烈竞争的市场就如同一个战场，在激烈的市场环境中战胜竞争对手也需要一个“全”字，通过对比分析我们不难发现这个“全”字所代表的“周全的策略”就是指市场营销的策略，这向我们阐明了一个重要的道理：市场营销策略的周全与否是决定市场竞争胜败的根本性条件。本文即是阐述迄今为止比较周全的一种市场营销策略——全员营销，并且分析珠宝企业如何利用全员营销来全面提升综合实力的策略。
全员营销的必要性
一. 营销模式的变革
自上世纪市场营销概念提出以来，一代代的优秀企业家逐步认识到市场营销的重要性，使得企业的运营模式逐步向营销倾斜，下图是营销模式的几次主要的变革：
模式I只是把营销作为一个部门置于和制造、财务、人事等部门平等的地位，这个模式的缺陷就是各个部门各自为政，没有共同的目标和方向，导致各个部门分歧严重甚至相互矛盾，企业建立营销部门和没有建立时的情况一样，因为只是多了一个部门，营销对企业的整体发展起的作用极其有限。
模式II的出现是因为在企业与消费者接触过程中，发现顾客是最重要的，整个企业的运作变成了以顾客为中心，“顾客就是上帝”即是这个模式的终极目标，认为只要抓住了顾客就保证了企业生死存亡的命脉——利润。在这个模式中，企业全体人员关心的是顾客，所以有时变成了一味地迁就顾客，由于要满足大部分顾客的要求，企业就只好跟随当时市场上的主导产品，使得市场上充斥了无差异性的产品，这样很快就导致价值下降或产品滞销，最后反而导致企业的利润难以保证。这几年的MP3市场就是如此，当顾客有需求时，大部分企业只知道生产无差异或类似的MP3产品，导致MP3产品从2004年底开始严重滞销，产品价格一降再降，众多MP3厂家纷纷倒闭出局，只有那
些注重独特个性的产品还在市场获取无差异性产品难以企及的利润。
模式III是以营销为核心，满足顾客需求成为营销工作的一部分，公司的所有部门工作必须与营销部门制定的营销目标相一致，所有工作都是为公司营销工作服务，在营销部门统一调度下时刻调查、分析市场，掌握当今顾客需求并分析出顾客的潜在需求，把握市场和顾客需求的发展方向，时刻适应市场变化和引领市场潮流，使企业在市场竞争中立于不败之地。
综合以上三种模式比较来看，模式III把营销放在了最核心的位置，强调了营销工作的重要性，保证了企业的利润和长期发展，所以模式III是最优的营销模式，这个最优的模式就是全员营销模式。
二. 全员营销的价值
上文指出全员营销是三个模式中的最优模式，那么全员营销的真正优势在哪里呢？下面将从其内容和价值两方面予以阐述：
1. 全员营销的主要含义
全员营销是指企业所有部门和员工对企业的产品、价格、渠道、促销(4P)和需求、成本、便利、服务(4C)等可控因素进行互相配合、最佳组合以满足顾客的各项需求(即指营销手段的整合性)；同时全体员工应以营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以营销为核心，以顾客为导向，进行营销管理(营销主体的整合性)。所有员工关注或参加企业整个营销活动的分析、规划和控制，尽量为顾客创造最大的让渡价值，使顾客满意度最大化，使公司从中获得市场竞争力，以从中获得长期利润及长远发展。
2. 全员营销的重要价值
（1）避免决策片面性
由于当今的多数珠宝企业没有建立完善的决策机制，很多企业家和营销者都是做“拍脑袋”的决策，这种决策没有经过实际验证，甚至有时都没有经过企业的最重要的决策部门——营销部门的调研和讨论，只是企业家或某个营销者根据以往的经验判断就做出决定。这样的决策一般都很难和企业的长远目标相协调，或者实际操作起来非常困难。
全员营销的决策系统主要是“头脑风暴法”，使绝大部分
员工成为企业的营销智囊，而且创造了一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。因此，使得最终决策者获得了与决策有关的全部信息，并可以真实了解全部信息的价值所在，并据此价值制定出所有可能的方案。通过“头脑风暴法”结合决策自身的分析可以较准确的预测到每个方案在未来的执行结果，从而保证决策的准确性和全面性，避免了“拍脑袋”式决策的片面性。
（2）防止产品盲目性
当今珠宝产品必须要具备深刻文化内涵，同时又要注重款式的时尚或高档等特征，才能满足市场和消费者对珠宝产品的高要求。但现在的珠宝行业的产品款式情况却十分令人堪忧：由于营销人员不懂款式且对市场调研不够、设计人员对消费者心理了解不够、市场人员与终端导购员沟通不够，导致营销人员策划的款式主题不被设计人员认可和深入领会，设计人员只追求美感或局部时尚却不能满足消费者由于时间、地域以及年龄差异而产生的不同需求。鉴于以上原因就造成了诸多珠宝企业的产品主题、款式结构、市场定位、终端推介的盲目和混乱。
全员营销强调营销、设计、市场、终端人员四维一体地沟通和分析，营销、设计、市场、终端人员都成为产品开发的重要参与者，销售过程成为产品开发不断深入的动因。同时由于营销、设计、市场、终端人员四维一体地沟通和分析，使得产品开发人员对产品的理解立足于满足消费者需求的高度，充分进行市场调研、分析与选择，通过产品定位推出具有差异化特征的产品，同时不断提加产品的附加价值。
（3）杜绝过程随机性
由于珠宝企业在起步和成长阶段采用的都是目标管理，每个部门都孤立地完成自己的任务，以追求各自部门的绩效为目标，没有人负责协调整个业务过程的实施，没有人对整个业务过程作精确的整体设计，没有标准化的过程管理，导致同一项工作在不同的时候完成产生很大差异的结果，因此经常发生许多变动和意料之外的事件，过程随机性造成了结果随机性，导致工作效率时高
时低、次品率不能控制以及服务质量得不到保证，给企业造成极大的经济损失和客户、市场损失。
实行全员营销后，在营销部门的带领下引入了过程管理，把每项工作细化到每个环节即最小工作模块，在变动空间极小的环境下提升每一个环节，使每个最小工作模块趋于标准化，极大的限制了过程的随机性。
（4）降低危机威胁性
由于全员营销强调了各成员之间的沟通，使得营销人员从市场、终端人员处及时了解到市场上的危机，可以及早采取措施，规避危机的发生和扩大，以致营销企业的正常运作，从而减少企业的损失。
同时在全员营销的模式下，处于核心地位的营销部门可以带领企业员工建立一套预警机制，在危机发生时由营销部门迅速开启危机预警系统，再对应的部门马上跟随营销部门开始处理危机，这样就及时地解决或控制了危机，极大地降低了危机的威胁性。
全员营销的流程设计
全员营销并不是所有员工都参与所有的营销工作，而是全员参与营销过程，但是对于不同的工作还是有不同的分工，为了保证分工的准确性及工作效率的最大化，全员营销引入了流程管理方法。
流程管理是一种改进企业绩效的结构化方法，它强调严密设计并认真执行企业各业务过程。实际上，流程管理是对一系列相关活动进行有效组合，一起为客户提供增值服务（如订单履行、产品开发、售后服务）。一个业务流程中的所有活动都必须按部就班地进行，一般不允许成员随意改变流程，实施各项活动的每一个人不能只将眼光局限于自己负责的一小块任务上，而不顾其它，应把自己当成是团队中的一名成员。业务过程中的所有活动都必须进行流程设计，表明什么活动应在何时、由谁来执行，这样才能保证业务过程实施的一致性。下面来侧重地谈一下珠宝企业在全员营销模式下的极其关键的流程设计：信息流程、决策流程、产品流程、危机管理。
一. 信息流程
信息流程是其他流程的基础和导向，因为信息流程为其他流程提供了决策信息。信息流程的模块设计如下图：
（1）
信息收集
营销界有一句名言：“谁控制了终端，谁就控制了市场”。零售终端能够最大范围地接触顾客，所以企业要与终端加强合作，建立自己的信息采点系统。
对于各地的媒体关于珠宝业界的报道和广告要注意收集，以了解珠宝行业各地的最新动态和主要竞争对手。
对于竞争对手的信息收集的主要方式首先是从与竞争对手有业务往来的人中获得活动情报，比如从加盟商、代理商处获得，以及从供应商或其生产厂家了解其销售量等；也可从顾客对其的了解和喜爱程度来分析市场占有率；还可以从其网站、宣传品、展会等了解其具体动向和新产品情况。
这些信息最好由各地的市场人员汇总起来，因为营销部门由于人员有限不可能顾及所有区域。
（2）营销部门会同市场部门调研
对于市场部门汇总的重要问题和重点区域市场，营销部门要联合市场人员以及终端人员进行详细的调研，发现问题所在，写成书面的调查报告。
（3）财务部销售与调研对比
对于营销部门的调研结果要交财务部门，财务部门再用对应的销售情况与调研结果做对比，检查调研结果与实际市场销量的吻合性。
（4）管理人员评估及得出决策依据
对于调研结果和财务部门的销售情况对比，管理人员要会同营销、市场及财务人员综合评估，找出问题的症结，并把评估结果存档以备决策之用。
二. 决策流程
决策流程的主要模块如下图：
（1）全员识别机会
从信息流程得出的决策依据可作为机会或问题的一种，同时在企业的日常运作中要广开言路，要让员工把自己的想法说出来并且有专人负责记录和转达至营销及管理部门，所有员工提出的建议和意见都应作为可识别的机会或问题。
（2）营销管理者识别目标
根据决策依据或全员发现的问题及机会，营销管理部门要提出发展或改善的目标。而且要有分布实施的目标，即长期目标、中期目标和短期目标，长期目标指导战略，中期目标指导战术，短期目标指导业务。
（3）拟定备选方案
对于拟定备选方案，我们采用“头脑风暴法来”取代
以往“拍脑袋”的决策方法。头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用来收集新设想。通常是把对解决某一问题有兴趣和帮助的人集合在一起，在完全不受约束的情况下，敞开思路，畅所欲言。
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为这种集体决策方法提出了四项原则：
A. 对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；
B. 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；
C. 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；
D. 可以补充和完善已有的建议以使它更有说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
（4）评估备选方案
营销管理者要根据对实际情况的把握以及个人经历、学识、经验等来确定所拟定的方案的价值和恰当性，即确定最优方案。在评估过程中，要评估每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对这些方案进行排序。
（5）选出最佳方案
这时需要营销管理者仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。
（6）实施监督反馈
营销管理者在最佳方案选取后就要制定方案实施的步骤和措施，并对实施过程进行监督防止执行不力，同时注意实施过程中的问题反馈，并及时解决或调整步骤，重要的几个方面如下：
A. 制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；
B. 确保与方案有关的各种指令能被所有有关的人员充分接受和彻底领悟；
C. 把目标决策层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
D. 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案的进展情况，及时进行调整。
三. 危机管理
（1）危机警报
在决策流的第一个阶段即全员识别机会或问题中，当识别出的问题严重时就可列为危机预警；还有一种情况是危机已经发生，管理层要立刻识别危机，也视为危机警报。
（2）从储备资源库调入可用资源
储备
资源库是企业为了应对突发危机所储备的各种软件和硬件资源。
软件资源包括危机处理计划、应急方案和历史信息：
A. 危机处理计划是在企业正常运转时编制好的关于危机处理的总的指导方针、原则和具体方法，包括企业危机处理政策、人员组织协调、危机沟通机制、危机中的可用资源、危机的预警及处理恢复系统。
B. 应急方案是在危机预警时编制的针对具体危机事故的处理方案。
C. 历史信息是以往危机处理的资料、经验以及历史销售和资金运转等信息。
硬件资源包括危机处理人员、危机处理资金和社会协作资源：
A. 危机处理人员包括内部和外部人员，内部人员是在危机处理计划中罗列的企业内相关人员，外部人员是从企业外聘请的危机处理专家。
B. 危机处理资金即是企业安全保障流动资金，这在危机处理计划中也应有所预算。
C. 社会协作资源是在危机处理中所需要的一些社会资源，如媒体、质检部门、公安部门、行业领导机构等。企业在危机爆发前就应与这些组织建立联系，了解其运作模式，以便危机爆发时及时与之联系并得到帮助。
（3）成立危机处理领导小组
危机处理领导小组是协调处理时各方力量的中心指挥部，其成员因危机性质的不同而不同，一般包括协调小组、沟通小组、产品小组、市场销售小组和法律小组。
（4）隔离截断危机
隔离截断危机是指采用一定的手段把危机隔离开来，切断危机继续蔓延的各种途径，以保证企业其他模块正常运转。如果危机的传染性较小或没有的话，就不必隔离。
（5）查找危机原因
查找危机原因主要是找出危机发生的根源，找出危机发生的关键模块和责任人，以便危机决策的产生。
（6）危机决策的商讨
找出危机根源后，分析各种资源和信息，和相关人员商讨出危机处理的方法，列出危机处理的具体规划、计划和时间表。
（7）危机决策的实施、反馈和矫正
做出危机决策后，马上调集企业资源按危机处理计划或应急方案实施危机决策。同时，在实施方案的过程要及时收集信息，再根据
反馈信息调整危机决策，这是一个和查找危机原因、危机决策商讨互相循环的过程，这个循环保证了最终危机决策的正确性和准确性。
四. 产品流程
（1）产品构思的产生
构思是为满足新的需求而提出的设想，是对潜在新产品基本轮廓结构的设想。寻找新产品的构思是开发新产品的基础和起点。
企业主要通过终端人员反馈、顾客投诉建议、竞争对手产品等几个渠道获得新产品构思。
目标顾客的需求应该是企业寻找新产品构思的出发点。企业可以通过终端人员直接的顾客调查讨论以及顾客投诉建议发现顾客未能获得满足的需求。现在，越来越多的企业认识到顾客投诉建议的价值并以此作为新产品构思的一个重要来源。一些顾客投诉反映了现有产品所不能满足的顾客需求，仔细研究这些需要，可以帮助企业开拓新的商机。
此外，竞争对手的产品也是企业新产品构思的一个重要来源。企业可以通过跟踪了解竞争对手目前的动态，探知竞争对手新产品对顾客需求的满足情况，从而通过模仿和改进，开发出更好的产品。这种新产品构思策略是以仿制和改进为基础的，以使产品企业尽快缩短与竞争对手的差距，节约时间和成本。
（2）头脑风暴法或标准筛选
取得足够的关于产品的创意后，需要对这些构思进行筛选，保留少数几个符合企业自身资源、技术和管理水平的构思，淘汰那些可行性低或获利较少的构思。
用头脑风暴法筛选应考虑以下几个重要问题：
A. 取得市场成功的条件，如产品的潜在市场、竞争情况等；
B. 企业内部资源，如企业的人、财、物资源，技术条件及管理水平是否适合推出这种产品；
C. 利润收益条件，即产品是否符合企业的营销目标，其获利水平如何。
根据标准筛选主要包括两个步骤：
首先，建立起比较各个不同构思的评选标准。必须强调的是没有任何一套标准，能适合所有的产品企业，各企业都应根据自身的资源情况开发并制定出自己的一套标准。
再者，确定评选标准中不同要素的权重，再根据企业的情况对这些构思进行评分。可供
产品企业采用的标准包括：市场大小、市场增长状况、产品水平和竞争程度等。
（3）产品概念的发展
产品构思是一个可能的产品设想，而产品概念则是消费者可以识别已经成熟的构思。每一个产品概念都需要进行定位，以便了解同类产品的实际竞争状况，从而选择出最佳的产品概念。选择的依据是未来市场的潜在容量、投资收益率、销售成长率等。企业可以采取问卷调查的方式对目标顾客进行测试、评估，从而确定最有潜力的产品概念。
（4）产品概念的测试
在形成了产品概念，选定产品的市场位置后，企业就应对产品概念进行测试。具体做法是将产品概念展示给选定的目标顾客，观察他们的反应，并征求他们的意见。
在测试产品概念时，可以要求消费者回答如下问题：
A.“这项产品是否带给您精神的愉悦或满足了某一需要？”这一问题用来衡量消费者的需求程度，需求越强烈，预期的消费者兴趣就越高。
B.“目前是否有其他产品满足了这一需求并使你感到满意？”这一问题用来衡量新产品已有产品的差距。差距越大，预期的消费者兴趣就越高。
C.“相对于产品提供的品质而言，价格是否合理？”这一问题用来衡量感知价值。感知价越高，预期的消费者兴趣就越高。
D.“你是否（肯定、可能、可能不、肯定不）购买该项产品？”该问题用来衡量顾客的购买意图。
（5）产品商业分析
商业分析实际上是经济效益分析，其任务是在初步拟定营销计划的基础上，审查新产品概念的未来销售额、成本和利润计划，从财务上进一步判断它是否符合企业的目标。
具体的商业分析包括很多内容，如推广该项产品所需要的人力和额外的物质资源、销售状况预测、成本和利润水平、顾客对这种创新的看法以及竞争对手的可能反应等。
毫无疑问，在这一阶段想要获得准确的预测和评估是不切实际的，企业只能作一个大体上的估计。一些常用的分析方法如盈亏平衡分析、投资回收技法、投资报酬率等将非常有助于产品企业的商业分析。
在这一阶段，企业经常需要进
行一些开发性技术和市场研究，掌握新产品推出上市的时机和成本控制手段。
（6）产品设计生产
产品构思经过概念和测试，再通过商业分析被确定为可行后，就进入了具体产品的实际设计生产阶段。
在这一阶段，产品企业要增加对新产品项目的投资，一方面是自己或外聘的设计师设计，另一方面是看当今设备和生产技术能否达到设计要求，如不能则应置配设备或修改设计。
（7）局部市场试销
对于有形产品来说，当新产品研制出来之后通常要经过市场试销，因为消费者对新产品的接受程度同对实际产品的设想和评价会有某些偏差。实践证明，很多新产品试制出来之后仍然会遭受到被淘汰的命运。
然而，要想试销某些新型产品总是需要一定的途径，比如选取部分直营店或样板店试销，同时调查顾客的反应和终端的反馈。
（8）产品的上市推广
这一阶段意味着企业正式开始向市场推广新产品，是新产品进入其市场生命周期的最后阶段。企业必须在新产品上市之前做出决策，即企业是否能在适当的时间和适当的地点，采用适当的推广战略，向适当的顾客推销其新型产品。
企业要决定在什么时间将新产品投放市场是最适宜的。如果新产品具有高度的季节性，企业就应在销售旺季来临时将新产品投放市场；如果这种新产品还存在着需要改进的地方，就不应该将其仓促推向市场，而应该等到完善之后再投放市场。
企业还要确定推出新产品的地理范围。仅是在若干个地区还是在全国市场上推出。一般来说，产品企业应先选择具有吸引力的市场作为立足点，然后再向其他市场扩展。而企业评判一个市场是否具有吸引力通常要看市场的潜量、企业在市场的声誉、该市场调查资料的可靠性、竞争态势以及对其他市场的影响等。
最后，企业在决定将产品投放市场后，必须找到最有针对性的目标顾客群。这些顾客会起到消费示范的作用，带动其他的潜在顾客，帮助企业以最快的速度、最少的费用扩大新产品的市场占有率。
总的来说，如果珠宝企业将营销模式改为以营销为核心、以顾客为导向的营销模式，即实施了全员营销，并且全面引入了全员营销模式下的流程设计（主要是信息流程、决策流程、产品流程、危机管理等），就达到了《孙子兵法》所说的“以全争于天下”的所必需的周全策略，从而全方位提升自身的竞争力，从而在激烈的市场竞争中战胜对手。