如果对我们的营销人出一道填空题：什么为王？我相信无论是销售新人还是市场老手，大多数都会不用思考的答上：（渠道）终端为王。
这说明了什么呢？这说明在我们的身边，有不少企业都在依赖渠道获取成长。比如波导就是这样一个完全依靠渠道推动的典型。
这家企业在2000年的时候，发现了手机市场的渠道运做机会，构筑起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端的“中华第一手机销售网”。
波导因此成功了，因为它快速成长为了国产手机的老大，从2000年开始连续五年勇夺国内手机市场的销售冠军。
但波导也因此陷入了痛苦。
在2005年的7月，波导股份发布公告称自己将迎来自1999年进入手机市场以来的第一次亏损。为什么？因为波导庞大的渠道体系效率不高成本高；因为诺基亚和摩托罗拉等强敌迅速拉近了同波导在渠道上的差距；因为“波导依靠渠道起家，但是在此后又过分的倚重了渠道，没有及时将其他的短板加强起来”，以至难以拿出其他的武器进行反击。
波导给了我们什么样的启示呢？渠道难以成为我们的核心竞争力，对之，我们可以倚重但不能过度倚重成依赖。换句话讲，那些妄图依赖渠道获得持续成长的企业，打错了算盘。
为什么？因为我们不是靠一条腿走路的。当我们将希望与重量都主要寄托于一条腿的时候，我们成了什么？成了残疾人！别说在跑道上争胜，就是连站立都可能大成问题。
举个简单但却值得思考的例子，当我们将有限的品牌推广资源都转换成通路促销，并妄图通过强大的渠道推力来赢得市场，等待我们的往往却是：产品压在渠道越流越堵，即使上了终端货架也卖不动的残酷现实。
因为什么？因为在渠道之外，还有品牌、产品力、消费者促销、服务及传播等等。也就是说我们还需要第二条腿、第三条腿，即使残废了也要给自己找副拐杖、装
副假肢，再或者是买个轮椅。
这也就是我们谈4P，为什么会包含产品、价格、通路、促销；谈A-MCR，为什么会包含品牌、物流、服务、促销互动和信息传播五管道的道理所在。当然，面面俱到，每一条腿一样齐，在营销行为中是难以可行的；不知道打造和充分利用自己某方面可以取得突破的强势也是愚笨的。
事实上，一旦行业竞争日渐升级或步向完全化竞争的时代，体系及系统战的作用就越来越重要。不幸的是，波导及其其他正在妄图依赖渠道获得成长、成功的企业，绝大多数都已经或正在步向这样的竞争时代。
说到这里，或许有人会说：娃哈哈的非常可乐，不就是主要依靠它的“联销体”模式及其盘结在三、四级市场的庞大网络获得成功的吗？
我要提醒他们的是：在非常可乐成功的背后，还有比可口可乐、百事可乐便宜10%到20%的相对低廉的价格；还有娃哈哈唱响中国近20年的品牌影响力；还有以“农村包围城市”，攻击“两乐”薄弱市场的明智策略……
同时，我们还应该看到的是，娃哈哈引以为傲的“联销体”模式，正在因为现代渠道对传统渠道的有力颠覆，及其向三、四级市场的突飞猛进等等原因，而面临“杀伤力”削弱与动荡的挑战；“两乐”也正在自己的薄弱市场拉近与娃哈哈的渠道距离。
一旦这种距离被拉近，过于依赖渠道的娃哈哈又能拿出多少有杀伤力的东西与“两乐”竞争呢？
我们可以依重渠道成长，但我们必须时时保持过坎的心态。很明显，波导要过依赖渠道成长的坎，娃哈哈也要过这道坎，那些已经和正在依赖渠道获取成长的企业都要过这道坎。
最后，我要提醒那些已经通过倚重渠道获得阶段性成功的企业：每到一个成功的阶段，实际上都来到了一个拐点——是继续以前的模式，还是着眼于更长远、更大的成功，及时的做一些应对未来的相应改变？这个选择题，影响重大。
同时也要提醒那些正行进在或正打算通过倚重渠道获得突破的企业：我们可以通过一种渠道去平衡和制约另一种渠道，可以通过多渠道运做来规避单渠道运做的风险，可以在对手渠道很弱的时候，充分重视和发挥倚重渠道获得成长的作用，但是我们不能将渠道当作自己独有的核心竞争力，不能对它产生依赖。