深度分销，这是个继“决胜终端”之后的又一个营销核心词。营销界对其原本的定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的营销模式。其中的几个关健点：
1、深度分销工作是由厂方来完成的，是制造商的责任；
2、深度分销的对象是广阔市场，是经、分销商无法覆盖或不愿意 覆盖的区域或终端；
3、深度分销的目的是为了弥补的经销商或分销商的“渠道缺陷”；
所谓覆盖成就影响力，深度分销这一营销模式成就了许多企业的高铺市率和高占有率，比如统一、康师傅、可口可乐等。但随着市场营销方式的“进化”和竞争态势的日趋激烈，这一营销模式的初衷与结果之间的“背离”越来越严重，弊端也越趋明显：
1、销售收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减；
2、营销队伍急剧扩大，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显；
3、供应链面临断裂；
种种迹象表明，深度分销失灵已成定局，似乎应该将其扔进历史的垃圾桶。但是，分销可以停下来吗？当然不能，我们不但应坚持“分销”，而且还要更有“深度”。因此只能对其进行改良，根据其职能、分工将其重新定义为：
“深度分销”是指由厂方提供市场支持，鼓励经、分销商对厂方无法覆盖的区域或终端完成分销覆盖的营销模式。其关健点是：
1、深度分销应由经销商或分销商来完成。因为只有商品流通企业才有自建的完善的“供应链”，才能确保产品在最短的时间内满足市场需求；
2、深度分销的目的是为了利用经、分销商的“渠道优势”来弥补厂方的“渠道缺陷”，因为各地的经、分销商都在当地坐地一方，耕耘多年，深谙当地的商业文化和潜规则，能讯速地对当地的客户形成覆盖；
3、其核心指导思想是：必须摒弃“厂方为保姆，经销商为搬运工”的保姆式营销观念，应该在合理分工的前提下完成各的市场职能，同时也“共享”渠
道利润。
说到底，只有正确解决营销链上各环节的分工问题才能让产品的“分销”更具有“深度”。我们耳熟能详的“娃哈哈联销体”模式就给这一命题提供了最好的诠释，娃哈哈能将其生产的矿泉水在一个星期之内从浙江的工厂输送到喜玛拉雅山下的小卖部，靠娃哈哈自身的供应链是肯定做不到的，只有靠他的“联销体”成员中的分销商。正是因为拥有这一“分工合作”的营销链，“非常可乐”方能“唱响”大江南北，能牢牢地控制广大三线城市和农村市场，而“两乐”只能坚守大中城市，最终成就了“非常可乐”三分天下享其一的市场格局。
只有拥有高效完善的“供应链”方能构筑起深度分销的优势。而在整个营销链的分工环节中，只有商品流通企业才拥有完善、专业的物流系统，因此深度分销的工作只能交由经、分销来完成才是上善之策。