海尔成功管理形式全解析
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速动摇增长，从一个濒临开张团体小厂开展成为中国度电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其阅历被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一剖析，仅供大家参考。
张瑞敏引见：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是依据企业事先的状况确定的。事先工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和处置混乱局面；在海尔进入多元化的开展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目无机地结合，促进企业开展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者特性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场取得消费者特性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流依据订单推销；制造系统按订单消费；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是静态的，因此企专业远坚持着非平衡的有序的静态开展形状。我们来看看海尔几种成功的管理形式——
一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即威武“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清算）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的任务每天完成，每天任务要清算并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三集体系构成：目的体系→日清体系→鼓舞机制。首先确立目的；日清是完成目的的基础任务；日清的结果必需与正负鼓舞挂钩才有效。
这个管理法的执行进程是十分单调的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记载卡
，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天任务的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明消费、休息纪律）量化为价值，每天由员工自我清算计算日薪（员工支出就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、反省确认后给班长，不论多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给下面的车间主任，车间主任审核完后再前往来，就这样单调的任务天天填月月填，不论几点钟下班都得完成。听说海尔就这样不时停止了１６年，并且到目前为止还丝毫没有预告坚持的迹象！
OEC管理法中的“一中心”、“三准绳”、“四阶段”。一个中心：市场不变的规律是永远在变，依据变化的市场不时提高目的；三个基本准绳：闭环准绳——凡事要有始有终，都必需有PDCA循环准绳，而且要螺旋上升。比拟剖析准绳——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比拟就没有开展。不时优化的准绳——依据木桶实际，找出单薄项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（方案）D-DO（实施）C-CHECK（反省）A -ACTION（总结）P阶段——依据用户要求并以取得最佳经济效果为目的，经过调查设计试制，制定技术经济目的、质量目的、管理项目，以及到达这些目的的详细措施和方法。D阶段——依照所制定的方案和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照方案和目的反省执行的状况和效果，及时发现效果。A 阶段——依据反省的结果，采用相应的措施，或修正改良原来的方案或寻觅新的目的，制定新的方案。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地域的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的缘由，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事原本不影响任务，找时机调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么以为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的任务往后拖呢？！于是
丹先生冒着严冬把这箱零部件及时互换了回来。
剖析：从上例可以看出海尔人的素质。由于这张所谓“日清卡”，使他们把任务、目的分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家以为，OEC管理对任何企业都适宜，但要坚持做才行，要有几百次、不可胜数次重复做同一件事的韧性和好意，企业中每团体要具有这样的素质。很多企业要求的管理目的和人员素质的差距不时处置不好，什么缘由？我们剖析以为，要把普通员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从基本上处置。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。 [Page]
我们再回头剖析，这种管理形式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理形式到我们企业基本就落实不下去，员工受不了如此严厉的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文明作为基础的，不同的管理制度需求不同的文明背景。也就是说，文明不同，落实这种管理能够会“水土不服”。另有资深专家以为，之所以有的企业坚持不上去，是由于执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每团体发作关系。相对而言，与朋友（对手）妥协很容易，但和自己妥协特别是和自己顽固的思想妥协则是十分单调十分累的，更何况还得坚持。这是一场自我应战、自我改造、自我逾越，其难度可想而知了。当然不是不可完成的，关键是企业要首先打败自己。
二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业开展的减速度，与企业开展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成正比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业开展的减速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕处置基础管理效果，使F动1＞F阻1。日清日高处置减速度的效果，使F动2+F动 3＞F阻2。这个实际主要是依据中国的实践状况而提出的。
剖析：中国企业里，最费事的效果就是一种规范的贯彻或一种规章制度的要求，明天到达了明天就能够达不到，团体没有“可继续性”，招致团队没有 “可继续性”，一个企业也就没了“可继续性”！比如要求某员工把桌子擦洁净，明天他擦洁净了，明天就差点，后天能够就不擦了。而在本国兴旺企业里，这种状况就很美观到。所以运营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“重复抓，抓重复”。“斜坡论”笼统地说就是，基础任务稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。由于就名牌而言，假设每团体的任务都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差异，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的庞大差异。所以，海尔的这个“斜坡实际”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才干谈别的。
三、指导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员地下招聘。即建造人才机制，给每团体相反的竞争时机，像运动竞赛一样，赋予每团体参与竞争的能够，关键看你的才干。海尔设有干部处，他们的义务不是去开掘干部，而是研讨现行机制能不能把一切人的潜能发扬出来。他们的干部每年都有调整，都有人下去，有人下去。在这里对企业指导人提出了十分高的要求，他们以为企业的指导者，其义务不是去发现人才而是树立一个可以发现人才的机制，这团体才机制自身就动力源不时地发生人才，关于一个大型企业来说，这种机制的树立要比老板具有敏锐的开掘才干更为重要。
剖析：未来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，黑暗白这个道理没用，燃眉之急是要树立一个完善的、适宜本企业的人力资源机制。海尔对企业指导人提出的素质要求有：1、擅长掌握大局的才干。在一堆事里你能找出一个最关键的效果，找出制约开展的基本性效果；2、对一件事一抓究竟的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，由于每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了
一批事；3、树立“懦弱胜坚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，指导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目的，就可以永远行进。
海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个出色的人才（稀释后的结论）。他说如今海尔独一惧怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机看法和忧患看法的企业家，就不配做现代企业家。关于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时分你丧失了危机看法，就意味着你末尾丧失了做企业指导人的资历，就意味着你不再是企业前行的推进力气。企业指导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 [Page]
张瑞敏为海尔确立的文明肉体是：无私贡献，追求出色。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高规范，精细化，零缺陷；确定的消费战略是：独一和第一；确定的质量战略是：质量是企专业久的主题；确定的销售战略是：售后效劳是我们的天职；确定的市场战略是：消费一代，研讨一代，构思一代。这一系列文明战略目的，组成了严密的海尔文明网络，表现了海尔的全体文明战略规划。我们以为这是海尔打败自我最有效的手腕。
四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅佐管理，从而使企业中的每团体都与市场挂在了一同。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中本国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，假设没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司假设没有这些管理，就无法在国外展开任务。
剖析：海尔“市场链”的提出，受启示于哈佛波特教授的“价值链”实际，两者的不同是，前者是以边沿效意最大化为目的的，后者是以顾客满意度最大化为目的的。张瑞敏说，“可以最大水平满足用户特性化需求，利润自然就在其中了。”树立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项任务要落到实处。首先，海尔人看法到，SS
T仅是市场链的方式，市场链的目的是创市场佳誉度，赢得用户的心，其方式要能很好地为目的效劳。海尔要到国际市场上竞争，企业必需上规模，而规模就是信誉，有了规模，假设再能机动灵敏，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的树立，就是为企业获取信誉度效劳的。其次，把任务分解到每团体的每一天，抓落实主要包括1、目的的合理性；2、数据的真实性；3、鼓舞的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立刻时鼓舞机制。
五、“休克鱼”实际。吃“休克鱼”是一种兼并形式。用途于休克形状，比喻企业的思想、观念有效果，但只是“休克”，其肌体并没有腐朽，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃契合这些条件的企业，只需注入其管理文明，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3团体去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文明中心，讲海尔的运营理念，管理形式，改造其管理层人运营观念……顺理成章就搞定了一个盈余企业。
剖析：他们以为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的运营形式。海尔有，这方面麦当劳有十分成功的阅历，它在全世界都应用不可改动的模块——运营形式。在那里用餐，享遭到的效劳全世界都是一样，极端严厉；其次自己的管理形式要十分成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的准绳：80/20准绳。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是少数，但从管理角度上说，却是附属位置的。也就是说，关键的少数制约着主要的少数。因此企业出了效果，管理人员要负80%的责任。假设把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。
六、其它管理提示。
（一）效果处置三步法：紧急措施——将出现的效果暂时紧急处置，防止事态扩展或好转。紧急措施必需武断有效；过渡措施——在对效果发生的缘由充沛了解的前提下，采取措施尽能够挽回造
成的损失，并保证同类效果不再发作；根治措施——针对效果的根源拿出详细可操作的措施，可以从体系上使效果得以根治，消弭本管理任务中发作效果的外部环境。
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（规范）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（本钱）；1S—safety（平安）。
（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都肃清掉；整理——有必要留下的，依规则摆划一，加以标识；清扫——任务场所看得见看不见的中央全清扫洁净；清洁——维持整理、清扫的结果，坚持洁净亮丽；素养——每位员工养成良好习气遵守规则，有佳誉度；平安——一切任务均以平安为前提。[Page]
（四）6S大足迹：6S大足迹是海尔在增强消费现场管理方面首创的一种方法。6S大足迹的位置在消费现场；6S大足迹的运用方法是：站在6S大足迹上，对当天的任务停止小结。假设有突出效果的可以站在6S大足迹上，把自己的体会与大家分享；假设有失误的中央，也与大家沟通，以期失掉同伴的协助，更快地提高。
（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼实际”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业下降的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思想方法，搞产品要尽善尽美，时机能够失掉。只需比竞争对手高一块，或许说是高一筹，半筹也行，只需高一点，老是坚持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（六）海尔的价值观只要两缸谥己创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点阻碍就会翻车，要不翻车，独一的选择就是不时创新，不时打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化蜗刃效”！
启示之一：海尔不时兼并和成立一些新的企业，都是依照海尔的这套管理形式做的，这其中就要求企业高管
层要有“咬定目的不抓紧”的肉体，不时和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大局部企业显然缺乏这样一种顽强的锲而不舍的耐力。
启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ钡加维为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业肉体的横幅挂满企业各处，写得十分好，光从这些外表可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解基本不是这回事，理想上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业外部贪污糜烂，管理一塌懵懂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或许说虽学失掉位，但并没结合本企业实践，下大功夫真抓实干。
启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔可以把文明和制度严密结合，文明层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。缘由就是没有构成一套良好的企业管理机制。
启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思绪，而不是学习海尔的详细做法。由于管理是使理念变成行为的进程，所以在这个进程当中，管理者扮演着重要的角色，必需依据企业的实践状况停止重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔自身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，由于它国际化运营的时间还很短，依然需求在国际化运营的格斗当中不时积聚阅历。
启示之五：在运用海尔阅历前，企业要细心审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实践上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发作改动。而环境影响着理念，理念指点着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改动的状况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以防止企业最终的失败。
启示之六：学习海尔，关键要活学活用，由于海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文明。我们要学海尔的管理阅历和技巧，就必需结合本企业实情停止必要的扬弃。